aamall

2010年07月24日

人材育成に関する7つの間違い

「人材育成が大事です!」とよく聞く。

通信教育や集合研修なんかも何度も行っているが、体系的でないためその効果が見られない。

現場ではOJT計画を提出し、かなり力を入れてやっているように見えなくもない。


身近な話で申し訳ないが

10年前、20年前と若者の仕事力みたいなものが大きく落ち込んだとは思えない。そりゃいつでも「あいつは鈍い」とか言われている人はいるし、開花するやつは3年くらいでトップクラスになる。その分布みたいなものはそんなに(変わっているとすれば採用したやつが悪い)変わらないと思う。

間違いその1:席順
管理職が上座、新人(ここでは1年目〜5年目を指す)が下座に席を置く。新人は管理職から一番遠い席。隣の席と一つ机をはさむのでは業務の把握にえらい差がつく。「どれくらいできるか?どこでつまづいているか?」を把握するため、ときには指導するためにも管理職にもっとも席が近いほうがいい。能力はさておき、直の先輩と挟み込むのがいいか。

間違いその2:OJT計画とかペーパーが多すぎ
教育熱心な会社ほど、その上司・管理職がペーパーを提出する機会が多い。ペーパーを作っている時間で一つでも業務を教えられると思うのだけど。

間違いその3:(集合)研修が散漫
学校教育なんかは「これを習得してこれ」みたいに学習指導要領が練られている。会社の集合研修なんかは点・点と散漫に行われる。絵にならんわけです。そのときは「はあ」となってもパズルの1ピースをもらったに過ぎないわけで「どこのどのパズルか?」はてんでわからない。


間違いその4:育成そのものへの評価がなさ過ぎ
ある会社はあるんだろうけれど、成績・情意・能力考課に育成なんてのはない。成績はそのままだし、情意・能力は上司のその上司との相性・立ち回りなんかが重要。部下からの評価・部下の能力育成なんかが昇進の大きなファクターにはなっていない。

間違いその5:管理職・上司が働き過ぎ
自分でしないでどんどん任せていけばいいのですよ。ベテランの平社員なんかは任せようとするとかわすだろうし、新人に任せればまごまごするだろうけれど。まごまごをスムーズにしていくのが管理職・上司の仕事であって、自分がするんなら管理職である必要はないわけ。任せて、見て、指導しての繰り返し。失敗もあるだろうけど、大きな失敗にならないようにフォローするのが仕事だと思うんだけど。

間違いその6:部下の上司が教育担当
それは当然なんだけれども、教育・指導に関する教育・指導なんてのは多くの上司・管理職は受けていないのです。

今日も中堅どころ(と言っても若い)が「若手ばっかりでたいへんなんですよ」なんて言うわけ。

「○○くん、ほとんどの部署がそういう状況だ。遠くない将来彼らは確実に○○くんの部下になる。だから教育・指導は○○くんの役割だね」

肩書きをもらえば、勝手についてくるわけでも、無理ムリ指導できるわけではない。たぶん上司よりも近い先輩の方が仕事の作法は見られているかも知れない。序曲がないと演奏はうまくいかない。

間違いその7:叱ると怒ると指導と教育の混同
指導の多くが叱るとか怒るになりがち。ときには必要だろうけれども。最初は根気強く、全体の図面、与えられた仕事の内容、細かい注意、最初が肝心。

当初の半年の教育、その後1年の指導、3年以内の環境、これらが尾をひく。

それでもダメな人もいるし、それでこんなできるかという人もいる。もともと持っている素地や環境によってそれは違う。

その仕事自体向いてないケースもあるだろう。

10年、20年すると指導・教育の多くはスルーする技術(我慢する、聞き流す、やったふり、忘れる)として身につく。そうなるともう指導とか育成の問題ではない。

ただ、まだこの人の評価を固定するには早すぎるという時期がある。それではあまりに忍びない。

最初に自分が関わった部下の成果(良くも悪くも)が出つつある。

だからこそ、次部下を持ったときに間違いは犯さぬよう。

その多くが上司・管理職のせいだと思うな。


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