昇進 昇格
2024年06月23日
会社で「この人がいないと業務が回らなくなる」と思われている人は重宝されているようで飼い殺しがせいぜいである
上場はしていないものの、中規模な会社では「この人がいないと業務が回らなくなる」と思わせる人がいる。
経理部門、システム部門、バックオフィス一筋みたいな人で、業務を人に教えることなく何十年もその部門にいる人たちである。
会社としてはバックオフィスの些細なことであり、適性があれば管理職にするし、何人か部下もいるから代替は可能と軽視している。
現場では「この人がいないと業務が回らなくなる」と思われ、仕事もその人に任せておく。そういう風に頼られることもやぶさかではなく、任せられた業務は裁量権があるので、自由気ままに仕事をすすめていく。
「弁護士みたいですね」なんておだてられたじいさんは、「マイドキュメントに入れた俺の書式は辞めるとき全部消す」と、とんでもないこことを息巻いていたが、「それって大した書類ではないですよね、あなたの痕跡はなくなった方がいい」と思っていた。書式なんて似たようなものがいくらでも転がっているご時世である。
とまれ、業務に裁量権がある以上、その業務は自分色に染められ、共有スペースに置かず、どんどんブラックボックス化ていく。老後の雇用延長を確保するためなのか、ある種の知見と独自の価値観で作られた仕組みが運用される。
いくら70歳まで雇用が延長されようと、その人はいなくなるし、いくらがんばってもRPAやAI化の加速は避けられない。
業務のブラックボックスを開けることはその人にしかできない。
しかし、「秘伝の云々」はおもてに出さないことに価値があるのであって、表に出したら「しょぼ」となることはほぼ間違いない。
上記DVDでも、一子相伝である「隠し剣鬼の爪」も「マジっ」と言いたくなるほどあっさりしたものであった。
後任がやや戸惑うのは新しい部署へ行ったときの常であり、ブラックボックスが多いとその業務そのものを行わず、業務を回すことになる。
ブラックボックス化させた人はその職場で重宝されるが、待遇につながるかというとそうでもない。会社で自身の力を過信して人事部へ待遇交渉を行っている輩がいた。思うようにならなかったようである。
その道一筋何十年でその会社で最適化されている人に時価などなく、可視化されない知識は同一業界でもない限りその知見は生かされない。同一業界でもロートルで将来のないじいさんを好待遇で雇用することはありえない。
システム部門でもホワイトハッカーなみのスキルがあれば、相当な時価がつく。もっともそれほどのスキルがあるならば、その道一筋何十年にはならない。
配線だとか、設定だとか自社のシステムを理解していないとできないことはあるけれども、おまかせ無線ＬＡＮみたいにどんどん簡単になっている。
残念なことに当社では「余人をもって代えがたし」とまで言える人は存在しない。ただ、その場で重宝されてるだけで、好待遇を勝ち取れるスキルは当社では醸成していない。
スキルに市場価値がないとすれば、転職ができないので、待遇交渉はできず、飼い殺しになる。
ブラックボックス化に励んで時価を上げようとしてる方には申し訳ないが、知見は必ず陳腐化する。経験は言語化・再現されて初めて価値が出る。
私は経験の言語化を試みている。
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終身雇用終焉のはじまり（副業禁止規定の解除について）
終身雇用これからどうなる？
昇進試験用小論文の書き方（超基礎編）
今日から当社は同一労働、同一賃金とします
成果を問われるのは本当は誰か？
経理部門、システム部門、バックオフィス一筋みたいな人で、業務を人に教えることなく何十年もその部門にいる人たちである。
会社としてはバックオフィスの些細なことであり、適性があれば管理職にするし、何人か部下もいるから代替は可能と軽視している。
現場では「この人がいないと業務が回らなくなる」と思われ、仕事もその人に任せておく。そういう風に頼られることもやぶさかではなく、任せられた業務は裁量権があるので、自由気ままに仕事をすすめていく。
「弁護士みたいですね」なんておだてられたじいさんは、「マイドキュメントに入れた俺の書式は辞めるとき全部消す」と、とんでもないこことを息巻いていたが、「それって大した書類ではないですよね、あなたの痕跡はなくなった方がいい」と思っていた。書式なんて似たようなものがいくらでも転がっているご時世である。
とまれ、業務に裁量権がある以上、その業務は自分色に染められ、共有スペースに置かず、どんどんブラックボックス化ていく。老後の雇用延長を確保するためなのか、ある種の知見と独自の価値観で作られた仕組みが運用される。
いくら70歳まで雇用が延長されようと、その人はいなくなるし、いくらがんばってもRPAやAI化の加速は避けられない。
業務のブラックボックスを開けることはその人にしかできない。
しかし、「秘伝の云々」はおもてに出さないことに価値があるのであって、表に出したら「しょぼ」となることはほぼ間違いない。
![隠し剣 鬼の爪 特別版 [DVD]](https://m.media-amazon.com/images/I/51Y931ZH5GL._SL160_.jpg)
後任がやや戸惑うのは新しい部署へ行ったときの常であり、ブラックボックスが多いとその業務そのものを行わず、業務を回すことになる。
ブラックボックス化させた人はその職場で重宝されるが、待遇につながるかというとそうでもない。会社で自身の力を過信して人事部へ待遇交渉を行っている輩がいた。思うようにならなかったようである。
その道一筋何十年でその会社で最適化されている人に時価などなく、可視化されない知識は同一業界でもない限りその知見は生かされない。同一業界でもロートルで将来のないじいさんを好待遇で雇用することはありえない。
システム部門でもホワイトハッカーなみのスキルがあれば、相当な時価がつく。もっともそれほどのスキルがあるならば、その道一筋何十年にはならない。
配線だとか、設定だとか自社のシステムを理解していないとできないことはあるけれども、おまかせ無線ＬＡＮみたいにどんどん簡単になっている。
残念なことに当社では「余人をもって代えがたし」とまで言える人は存在しない。ただ、その場で重宝されてるだけで、好待遇を勝ち取れるスキルは当社では醸成していない。
スキルに市場価値がないとすれば、転職ができないので、待遇交渉はできず、飼い殺しになる。
ブラックボックス化に励んで時価を上げようとしてる方には申し訳ないが、知見は必ず陳腐化する。経験は言語化・再現されて初めて価値が出る。
私は経験の言語化を試みている。
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成果を問われるのは本当は誰か？
2024年06月11日
ここ数年の当社の昇進・昇格状況
昇進・昇格は何をしたかではなくで説明した誰かが選んだ感は如実に出ていたけれども、おおむね納得できる者が課長に昇進した。
それは、一部若手抜擢とも言えるもので、「若くても課長になれる」と希望を持たせる結果となった。また、50代からも1名が昇進し、ベテランに一縷の望みを残すもので、バランスのとれたものとなった。
昇進者は営業頑張り型、本社でピックされた型、ベテランの年功序列型に大別される。
営業頑張り型
管理職として何度か表彰されるなど、会社として一番評価しやすい人材。
本社ピック型
本社にピックされたときから、才能を買われ、そこで我慢できた人材。本社で明確な成果はないが、気に入られた偉い人を怒らせることはない。
ベテラン年功型
さしたる成績等はないが、適当な年齢で偉い人が反対しなかった人材。
それでどうなったか。
役職定年の年齢が引き上げられたせいで、当社に課長ポストはない。だから半分は課長級という部下なし昇進が発生した。
また、課長の実質降格者が新しい昇格者によって押し出された。
昇進・昇格者の多くがやる気まんまんとなり、業務の延長で活躍する、本社勤務に初めて臨むことになった。
ほどなく、一人は過労で倒れた。
本社勤務の者は慣れない業務で会社にこれなくなった。
実質降格を受けたものは、部下をなくし、ほぼ一兵卒に成り下がった。
営業頑頑張り型の危険
営業頑張り型の人は、コンプライアンスぎりぎりの線で成績を上げてきたし、部下に自分と同様の成績を求める。自身が成績をあげて部署の実績をつめられればいいが、部下を使わないとできない規模になると、ハラスメントに陥る懸念がある。仮に理詰めでも人をつぶしてしまう。
本社ピック型の弱点
本社ピック型は、本社で偉い人の顔色を重視する。ゆえにリスクをとらなくなる。「自部署の範囲ではない」と言い張ってリスクそのものを排除する。
ベテラン年功型の弱み
適当な年齢で偉い人が反対しなかった人材なので、業務の延長はなんとかこなす。ただ、年齢がすすんでいるので、知らない業務にたじろぐことも多い。
押し出された人々（実質の降格者）
彼らの年収は数十万下がった。まわりは、あんな仕打ちを受けるのかと中間管理職の人々に恐怖を与えた。
ここ数年の昇格・昇進が悪かったということを断ずることはできない。
むしろ、以前より改善しているように思う。
ただ、リスクをとらず、成績（利益ではない）を上げ、上の顔色を見るだけの社風になるとすれば未来は明るいとは思えない。
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成果を問われるのは本当は誰か？
それは、一部若手抜擢とも言えるもので、「若くても課長になれる」と希望を持たせる結果となった。また、50代からも1名が昇進し、ベテランに一縷の望みを残すもので、バランスのとれたものとなった。
昇進者は営業頑張り型、本社でピックされた型、ベテランの年功序列型に大別される。
営業頑張り型
管理職として何度か表彰されるなど、会社として一番評価しやすい人材。
本社ピック型
本社にピックされたときから、才能を買われ、そこで我慢できた人材。本社で明確な成果はないが、気に入られた偉い人を怒らせることはない。
ベテラン年功型
さしたる成績等はないが、適当な年齢で偉い人が反対しなかった人材。
それでどうなったか。
役職定年の年齢が引き上げられたせいで、当社に課長ポストはない。だから半分は課長級という部下なし昇進が発生した。
また、課長の実質降格者が新しい昇格者によって押し出された。
昇進・昇格者の多くがやる気まんまんとなり、業務の延長で活躍する、本社勤務に初めて臨むことになった。
ほどなく、一人は過労で倒れた。
本社勤務の者は慣れない業務で会社にこれなくなった。
実質降格を受けたものは、部下をなくし、ほぼ一兵卒に成り下がった。
営業頑頑張り型の危険
営業頑張り型の人は、コンプライアンスぎりぎりの線で成績を上げてきたし、部下に自分と同様の成績を求める。自身が成績をあげて部署の実績をつめられればいいが、部下を使わないとできない規模になると、ハラスメントに陥る懸念がある。仮に理詰めでも人をつぶしてしまう。
本社ピック型の弱点
本社ピック型は、本社で偉い人の顔色を重視する。ゆえにリスクをとらなくなる。「自部署の範囲ではない」と言い張ってリスクそのものを排除する。
ベテラン年功型の弱み
適当な年齢で偉い人が反対しなかった人材なので、業務の延長はなんとかこなす。ただ、年齢がすすんでいるので、知らない業務にたじろぐことも多い。
押し出された人々（実質の降格者）
彼らの年収は数十万下がった。まわりは、あんな仕打ちを受けるのかと中間管理職の人々に恐怖を与えた。
ここ数年の昇格・昇進が悪かったということを断ずることはできない。
むしろ、以前より改善しているように思う。
ただ、リスクをとらず、成績（利益ではない）を上げ、上の顔色を見るだけの社風になるとすれば未来は明るいとは思えない。
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2024年06月06日
昇進・昇格は何をしたかではなく。
一生懸命仕事をすれば、昇進・昇格できるものと信じたい。
当社で言えば、主任や課長補佐にはなれる。一定の営業成績とクリアすべき資格をもっていれば、適当な年齢で昇進する。
当社は役職定年を伸ばしているので、中間管理職以上になるのは年々難しくなっている。
中間管理職以上になるファクターはなにか。
なにをしたかではなく、「誰と仕事をしたか」である。
初級管理職の場合、試験の結果やこれまでの人事考課を勘案して人事部で素案が作られる。
面接でもよほど気に食わないた対応でもしない限り、要するに「がんばります」だから差がつかない。だから要件を満たすものは上から順番に昇進する。
社長や専務は、顔と名前すら一致しない候補者に異論を発する余地はない。
一方で、自分と接点があるかも知れない中間管理職は顔が見えていないと危険である。
若い頃、「社長や専務と仕事をして信頼が得られた者」が圧倒的優位となる。
本社に行くと社長や専務、偉い人たちと接点が出てくるので、チャンスが生まれる。
そもそも試験などないから、ピックされる側はなにもできない。
できるのは、今いる上司に仕えること、いまの上司が人事に影響を与えられるくらい偉くなることを願うことくらい。
飛び道具として「当社の社員では難しいとされる公的資格を持つ」こと。難易度はともかく名前が発表される。偉い人はそういうことでもないもないと埋もれた才能はわからない。
そういうきっかけがあればあなたにピックされるチャンスが生まれる。
当社で言えば、主任や課長補佐にはなれる。一定の営業成績とクリアすべき資格をもっていれば、適当な年齢で昇進する。
当社は役職定年を伸ばしているので、中間管理職以上になるのは年々難しくなっている。
中間管理職以上になるファクターはなにか。
なにをしたかではなく、「誰と仕事をしたか」である。
初級管理職の場合、試験の結果やこれまでの人事考課を勘案して人事部で素案が作られる。
面接でもよほど気に食わないた対応でもしない限り、要するに「がんばります」だから差がつかない。だから要件を満たすものは上から順番に昇進する。
社長や専務は、顔と名前すら一致しない候補者に異論を発する余地はない。
一方で、自分と接点があるかも知れない中間管理職は顔が見えていないと危険である。
若い頃、「社長や専務と仕事をして信頼が得られた者」が圧倒的優位となる。
本社に行くと社長や専務、偉い人たちと接点が出てくるので、チャンスが生まれる。
そもそも試験などないから、ピックされる側はなにもできない。
できるのは、今いる上司に仕えること、いまの上司が人事に影響を与えられるくらい偉くなることを願うことくらい。
飛び道具として「当社の社員では難しいとされる公的資格を持つ」こと。難易度はともかく名前が発表される。偉い人はそういうことでもないもないと埋もれた才能はわからない。
そういうきっかけがあればあなたにピックされるチャンスが生まれる。
2023年09月06日
君はなぜ昇進したいのか？
「昇進」というのが会社での一つのルールとなっている。本来マネジメント能力と実務能力というのは比例するとは限らない。
「昇進」しなくても「待遇」は上がって然りである。
しかし実際は「昇進」しない、または目指さないものは言わばルール違反・アウトサイダーとみなされる。
これにはわが国の仕事の慣例とか影響している。事実上会社には自分で待遇を上げる方法は一つしかない。
昇進
そうでないルールのある会社は生命保険の外交のように一種自営に近い仕事内容である。
まあ、ホワイトカラーは業務自体が不明瞭で成果も不明確であるので仕方がないと言えば仕方がないわけであるが。
これが巻き起こす悲劇は 営業ができても管理能力はない とかの人が管理職とかになってしまうこと。まあ営業できればまだましか・・・。
だからその能力とは別個のところでも昇進半ば強要というか、昇進試験を受けないやつはやる気がないとかみなす。
っていっておいて「君はなぜ昇進したいのか？」とか面接で平気で聞く。それは愚問なんだけど。
だって昇進しようとしなきゃダメみたくなってるじゃん？第一昇進しないと給料上がらないじゃん？「なぜお前昇進試験受けないの？」とかみんな聞くじゃん？ってネガティブコメントはいえないけれど。
という一つのルートしかないがゆえ・・・「ポストがない」とかなる。昇進を促す一方でそれに見合うものを用意していない。
これがまた問題を引き起こす。自分より後輩とかが先に昇進したりすると・・・課長とか、部長とかあとの方なんだけど、昇進がなくなる年齢になって一気にやる気がなくなる。もう人生投げたがごとき「あ〜は〜ふ〜」
ここでこのエントリに期待されている模範解答を示す。
- 後輩の育成に心がけています。今後昇進することによりより多くの部下を持ち育成して会社の利益に貢献したい。結果として自分にも返ってくると思うのです。
- 部下育成を通じて自分の成長を信じています。自分で行うよりも後輩や部下にさせることの方が難しい。それを実感しつつ挑戦したいです。
- 現職務の中で一生懸命取り組んでいます。その中で役職がないことのもどかしさ（具体例があるといい。謝るときとかね）そのためより高いレベルで仕事に挑戦したい。
- より多くの責任を負うことで自分がこの会社でさらに成長したい。責任を負いより多くのことに関わることで会社の利益を増大させたい。
今後ブランチとかが増えない中でどうやってモチベーションを維持していくか？年齢序列が崩れていく中で結構年齢を過ぎてもモチベーションをどうやって維持させるか？
新しい管理職のルール―課長昇進。今日から自分を守りなさい!
著者：高城 幸司
ダイヤモンド社(2010-01-09)
販売元：Amazon.co.jp
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自分が年下のものに大幅に抜かれるときどんな気持ちなんだろう。
本来役職が少し上だからといってなんでも自由になるわけではない。管理職になるということは同時に責任を負うということ。
まあ中間管理職になって数年以上たち、昇進は考えなくなった。
君はなぜ昇進したいのか？
権力を得たいとか偉そうにしたいとかあんまりない。そもそも偉そうなのは変わっていない。まあ金銭面はあるにせよ、昇進したい理由というのは「昇進試験を受けざる得ない」とか非アグレッシブな理由だったりもする。まあ後に続くもののためとかカッコイイことも考えている面もあるが・・・それも結構アグレッシブな理由でもないし。
アウトサイダーとか認める会社、マネジメント能力がなくても秀でたものに報いる会社、がいい。
ルートが一つしかない会社ではなんだかつまらない。昇進だけを考えオドオドと会社でも過ごすよりも・・・まあ風でも起こて・・・好きにやりたいと思う。
好きにやりたいために昇進するのだ・・・となんだかスパイラルであるけれども。まあそういうことだ。
もっとも昇進しなくてもね・・・好きにやるつもりだけど。
はじめての課長の教科書
著者：酒井穣
ディスカヴァー・トゥエンティワン(2008-02-13)
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残念な面接の結果をお知らせします
人は重宝されているようで飼い殺しがせいぜいである
昇進・昇格は何をしたかではなく。続きを読む
2020年10月14日
1年前からの昇進・昇格試験対策
すべての会社員は自分のことを過大評価している。
ゆえに、上司には常に不満を持つし、昇進や昇格もしたいと思っている。
なのに、準備しない。昇進・昇格試験の前になってから腰を上げる。
短距離で足の速いやつに勝つにはフライングすることだ。
会社ではフライングすることを「努力・前向き」と呼ぶ。
前回の試験でなぜ落ちたのか？
年長者が優先された？
基礎点が足りなかった？
営業成績がふるわなかった？
今の上司と折り合いが悪い？
今の状況を嘆いても仕方がない。よほど社内で名前が売れていなければ営業成績とか上司の評価は運である。 エスキモーに氷を売るように、難しいことは難しい。嫌いなやつを好きにはなれない。
でも昇進するためには今から何かできるんじゃない？
名前を売る
この1年はすすんで飲み会・社内の幹事をする。前に出る仕切りは上司がやるかも知れないけれども、希望の食べ物・飲み屋の手配なんか裏方でもいいからやってみる。司会もするかも知れない。女性のわがままや上司の希望を吸い上げるのが、管理職。仕切りは下手かも知れないけど、それはあくまで練習だから。
イベントにすすんで顔を出す
挨拶だけして帰ってもいい。前向きというのは前に出てくるやつのことだ。
人事部が主催するならなおさらだ。すすんで参加し、皆に参加をうながす。あなたが誰かを知ってもらうこと。
基礎点を上げる
TOIECか何かわかんないけど、社内で基礎点になるやつあるでしょ？ギリギリで通過じゃ苦しいまずここをしっかり上げないと。成績は運に左右されない。
仲のよかった上司に何度か頼む
力があるなしは関係なしでね。頼られると力がなくても、動いてくれるもの。
「力がある」ように思ってくれるわけだからそいつの為に動こうとする。ダメもとです。
「あいつは意外に優秀ですよ」本人が面接で話すことは半分。「管理職として・・・」そのときだけはみんな前のめりです。
しかし、ある他人の評価は違う。小耳に挟む方がは信憑性がある。
リーダーに対する誤解
よく面接では「率先垂範で！」なんて言うけれど、それはエースの仕事。人の嫌がることをやる？時には必要だろうけど、部下がやる仕事、腕は二本しかないのです。
部下は模範的なリーダーを望むけれど、それが本当のリーダーか？
上が求めるリーダーはたぶん違う。「人の嫌がる仕事を部下にさせる人」をリーダー だと判断する。
みんなの機嫌をとる総理大臣は長く続かない。
学生でもリーダーや議長、会長なんか実際に長くやるとわかる。嫌なことを「ふる」のがリーダーだ。 そこをほめほめシップでやる人や怒りんぼシップでやる人、２番目のうまい人に押し付けるシップ。なんでもいい。人格者だけでは好々爺にしかならない。
飲み会の幹事でも、人に仕事をふらなくてはいけない。
そういうアプローチは面接でも新鮮だろうと思う。判で押したような模範的答えには聞いてる方も辟易する。
初級・中級の管理職であれば実力で受かる。落ちる口実がなければ、各署からの「なぜ落ちたのか？」と変なクレームを受ける。それが嫌なので正当な評価を下す。
人事部は見ている。 （日経プレミアシリーズ）では「役員を登用するとき、自分を追い越さない者、忠誠の高いものを選ぶ」という。ある面真実だろうけれど、これを見ているあなたはまだ心配しなくていい。
パワーゲームには出世してから参加すればいい。まず勝つこと。勝ち方は勝ってから。
昇進試験は落ちた人を大事にしなくてはいけない
今年こそ昇進・昇格試験に受かる・・・意外な結末
人事部は見ている。 （日経プレミアシリーズ）
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ゆえに、上司には常に不満を持つし、昇進や昇格もしたいと思っている。
なのに、準備しない。昇進・昇格試験の前になってから腰を上げる。
短距離で足の速いやつに勝つにはフライングすることだ。
会社ではフライングすることを「努力・前向き」と呼ぶ。
前回の試験でなぜ落ちたのか？
年長者が優先された？
基礎点が足りなかった？
営業成績がふるわなかった？
今の上司と折り合いが悪い？
今の状況を嘆いても仕方がない。よほど社内で名前が売れていなければ営業成績とか上司の評価は運である。 エスキモーに氷を売るように、難しいことは難しい。嫌いなやつを好きにはなれない。
でも昇進するためには今から何かできるんじゃない？
名前を売る
この1年はすすんで飲み会・社内の幹事をする。前に出る仕切りは上司がやるかも知れないけれども、希望の食べ物・飲み屋の手配なんか裏方でもいいからやってみる。司会もするかも知れない。女性のわがままや上司の希望を吸い上げるのが、管理職。仕切りは下手かも知れないけど、それはあくまで練習だから。
イベントにすすんで顔を出す
挨拶だけして帰ってもいい。前向きというのは前に出てくるやつのことだ。
人事部が主催するならなおさらだ。すすんで参加し、皆に参加をうながす。あなたが誰かを知ってもらうこと。
基礎点を上げる
TOIECか何かわかんないけど、社内で基礎点になるやつあるでしょ？ギリギリで通過じゃ苦しいまずここをしっかり上げないと。成績は運に左右されない。
仲のよかった上司に何度か頼む
力があるなしは関係なしでね。頼られると力がなくても、動いてくれるもの。
「力がある」ように思ってくれるわけだからそいつの為に動こうとする。ダメもとです。
「あいつは意外に優秀ですよ」本人が面接で話すことは半分。「管理職として・・・」そのときだけはみんな前のめりです。
しかし、ある他人の評価は違う。小耳に挟む方がは信憑性がある。
リーダーに対する誤解
よく面接では「率先垂範で！」なんて言うけれど、それはエースの仕事。人の嫌がることをやる？時には必要だろうけど、部下がやる仕事、腕は二本しかないのです。
部下は模範的なリーダーを望むけれど、それが本当のリーダーか？
上が求めるリーダーはたぶん違う。「人の嫌がる仕事を部下にさせる人」をリーダー だと判断する。
みんなの機嫌をとる総理大臣は長く続かない。
学生でもリーダーや議長、会長なんか実際に長くやるとわかる。嫌なことを「ふる」のがリーダーだ。 そこをほめほめシップでやる人や怒りんぼシップでやる人、２番目のうまい人に押し付けるシップ。なんでもいい。人格者だけでは好々爺にしかならない。
飲み会の幹事でも、人に仕事をふらなくてはいけない。
そういうアプローチは面接でも新鮮だろうと思う。判で押したような模範的答えには聞いてる方も辟易する。
初級・中級の管理職であれば実力で受かる。落ちる口実がなければ、各署からの「なぜ落ちたのか？」と変なクレームを受ける。それが嫌なので正当な評価を下す。
人事部は見ている。 （日経プレミアシリーズ）では「役員を登用するとき、自分を追い越さない者、忠誠の高いものを選ぶ」という。ある面真実だろうけれど、これを見ているあなたはまだ心配しなくていい。
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今年こそ昇進・昇格試験に受かるための面接
昇進試験は落ちた人を大事にしなくてはいけない
今年こそ昇進・昇格試験に受かる・・・意外な結末人事部は見ている。 （日経プレミアシリーズ）
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昇任昇格試験 合格論文の書き方―基礎編
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続きを読む2020年02月10日
昇進試験は落ちた人を大事にしなくてはいけない
筆記・小論文を中心とした昇進のための一次試験が行われた。
学校の入学試験は、落ちた人には露ほど気をつかう必要はないけれども、昇進試験は落ちた人も大事にしなければいけない。
入社試験も落とすときには最大限の配慮をすべきである。
どういう経緯にせよ、入社試験を受ける以上、その企業に好意を持っている。
世に知れた企業に「無碍にされた」となれば、その企業イメージは小さな個人の中で地に落ちる。
一方で「断られ方がいい」と嫌いになれないのが人間だ。
さて、昇進試験である。
日本企業は一度昇進レースに敗れたからといって辞めていくわけではない。トップを走っているからといって順位が決まっているわけでもない。ずっと働き続ける。
昇進試験に受かって昇進させた人は、しばらくは噴射してくれることだろう。
落ちた人は必ず腐る。
腐った後、「来年こそは！」と思ってくれて半年なり、一年なり、次のステップに向けてがんばってくれればいい。
しかし、ある程度の納得が得られなければ、本当に腐ってしまう。
試験というのは採点が公表されていない場合でも、○×に不正はないという公平性が前提にある。
そこに一定の年齢、経験年数など加算・減算要素が隠れていると釈然としない。0対7で勝っていたと思ったら「相手チームには8点のハンデがありました」って納得がいかない。
もちろん透明性がなくてはいけない。諸般の事情によりブラックボックスを作ったら死ぬまで持っていかなくてはいけない。それが人事の守秘義務であり、事情があるのが企業だろう。
噂話であるが、「若くて経験の浅いやつを昇進させたから、試験を受けるやつが多くなった。あれは失敗だった」ということを耳にした。こういうことが漏れ伝わること自体に問題がある。
試験を受ける人が多くなって何が困るのか？
昇進試験を受けるとなれば、少なくともその前後勉強し、勤務態度は改善する。
選別が面倒くさいというなら論外だ。
世代内や同一役職で切磋琢磨が起こっているならば、企業としては活性化しているといってはいい。落ちた人ががんばる社風。
ところで試験の成績はある一定の範囲で若さに比例する。
しかし、企業は年功序列をある程度守りたいと思う。残業代と役職手当を秤にかける。こいつは昇進させても10年で定年であると。ゆえに人事が思う昇進候補と成績における昇進候補にギャップが起こる。
年功序列は根っこで、膨張する経済、大きくなる企業を示唆する。
年寄りたちは、自社が小さくなっていくことなんて想像できない。「君はまだ早い」という。年齢をたてにとることで会社内でのセーフティネットを確保する。
しかし、時代は確実に収縮する社会。
M＆A絡み以外の拡大は難しい。
若者は今を逃して待っていられるほど気が長くない。
残業代がかさむ自己犠牲的な上司のもとで働きたいとも思わない。残業を減らし、スムーズに仕事をまわす上司を望む。
一定の年功序列を保つにせよ、今後は昇進させる年齢のレンジを広げる必要があるだろう。現にピラミッド構成を維持できる企業は少なくなっている。
「年をとったから終わりでもなく、若いから駄目でもなく」
30年くらい前の方がそういう余裕があったのかも知れない。
少なくなる椅子取りゲームははじまってまだ25年ほど。
みなを昇進させる時代は終わった。
みな昇進させるなら、同様に降格のルールが必要だ。
でなければ、厳選が必要になる。
情で昇進させれば部下が苦しみ、ひいては企業が弱っていく。
その頃にいない経営者に昇進させる権利はない。
任命責任。
これは総理大臣だけの話ではない。たぶん企業ではそんなことは問われないけれども、罪作りは多い。
能力・実力の見分けは難しいけれども、情だけ昇進させた人で大成した人を見たことがない。
大器は晩成す。晩成を待っていられるほど、時代は遅くはない。
当面は落とした人が腐らない仕組みづくりが必要だ。
来年までに身につけてほしい能力。足りない実力。そういうものをきちんと示すこと。腐らせない方法はそこいらあたりにあるだろう。
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ここ10年間の昇進・昇格を分析しました
会社で「この人がいないと業務が回らなくなる」と思われている人は重宝されているようで
君はなぜ昇進したいのか？
1年前からの昇進・昇格試験対策
昇進・昇格は何をしたかではなく。
今年こそ昇進・昇格試験に受かるための10の秘訣
終身雇用終焉のはじまり（副業禁止規定の解除について）
終身雇用これからどうなる？
昇進試験用小論文の書き方（超基礎編）
今日から当社は同一労働、同一賃金とします
成果を問われるのは本当は誰か？
ここ数年の当社の昇進・昇格状況
「評価が高い社員はここが違う」 トップが語る昇進と昇給 (PRESIDENT BOOKS)
販売元：プレジデント社
発売日：2006-09-08
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学校の入学試験は、落ちた人には露ほど気をつかう必要はないけれども、昇進試験は落ちた人も大事にしなければいけない。
入社試験も落とすときには最大限の配慮をすべきである。
どういう経緯にせよ、入社試験を受ける以上、その企業に好意を持っている。
世に知れた企業に「無碍にされた」となれば、その企業イメージは小さな個人の中で地に落ちる。
一方で「断られ方がいい」と嫌いになれないのが人間だ。
さて、昇進試験である。
日本企業は一度昇進レースに敗れたからといって辞めていくわけではない。トップを走っているからといって順位が決まっているわけでもない。ずっと働き続ける。
昇進試験に受かって昇進させた人は、しばらくは噴射してくれることだろう。
落ちた人は必ず腐る。
腐った後、「来年こそは！」と思ってくれて半年なり、一年なり、次のステップに向けてがんばってくれればいい。
しかし、ある程度の納得が得られなければ、本当に腐ってしまう。
試験というのは採点が公表されていない場合でも、○×に不正はないという公平性が前提にある。
そこに一定の年齢、経験年数など加算・減算要素が隠れていると釈然としない。0対7で勝っていたと思ったら「相手チームには8点のハンデがありました」って納得がいかない。
もちろん透明性がなくてはいけない。諸般の事情によりブラックボックスを作ったら死ぬまで持っていかなくてはいけない。それが人事の守秘義務であり、事情があるのが企業だろう。
噂話であるが、「若くて経験の浅いやつを昇進させたから、試験を受けるやつが多くなった。あれは失敗だった」ということを耳にした。こういうことが漏れ伝わること自体に問題がある。
試験を受ける人が多くなって何が困るのか？
昇進試験を受けるとなれば、少なくともその前後勉強し、勤務態度は改善する。
選別が面倒くさいというなら論外だ。
世代内や同一役職で切磋琢磨が起こっているならば、企業としては活性化しているといってはいい。落ちた人ががんばる社風。
ところで試験の成績はある一定の範囲で若さに比例する。
しかし、企業は年功序列をある程度守りたいと思う。残業代と役職手当を秤にかける。こいつは昇進させても10年で定年であると。ゆえに人事が思う昇進候補と成績における昇進候補にギャップが起こる。
年功序列は根っこで、膨張する経済、大きくなる企業を示唆する。
年寄りたちは、自社が小さくなっていくことなんて想像できない。「君はまだ早い」という。年齢をたてにとることで会社内でのセーフティネットを確保する。
しかし、時代は確実に収縮する社会。
M＆A絡み以外の拡大は難しい。
若者は今を逃して待っていられるほど気が長くない。
残業代がかさむ自己犠牲的な上司のもとで働きたいとも思わない。残業を減らし、スムーズに仕事をまわす上司を望む。
一定の年功序列を保つにせよ、今後は昇進させる年齢のレンジを広げる必要があるだろう。現にピラミッド構成を維持できる企業は少なくなっている。
「年をとったから終わりでもなく、若いから駄目でもなく」
30年くらい前の方がそういう余裕があったのかも知れない。
少なくなる椅子取りゲームははじまってまだ25年ほど。
みなを昇進させる時代は終わった。
みな昇進させるなら、同様に降格のルールが必要だ。
でなければ、厳選が必要になる。
情で昇進させれば部下が苦しみ、ひいては企業が弱っていく。
その頃にいない経営者に昇進させる権利はない。
任命責任。
これは総理大臣だけの話ではない。たぶん企業ではそんなことは問われないけれども、罪作りは多い。
能力・実力の見分けは難しいけれども、情だけ昇進させた人で大成した人を見たことがない。
大器は晩成す。晩成を待っていられるほど、時代は遅くはない。
当面は落とした人が腐らない仕組みづくりが必要だ。
来年までに身につけてほしい能力。足りない実力。そういうものをきちんと示すこと。腐らせない方法はそこいらあたりにあるだろう。
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2018年12月01日
高齢化部署での働き方を考える
雇用延長で会社に60代が跋扈するようになって数年。「ほかの会社ではどうしているのかなあ」と考えながら、当社の高齢化を実感している。
10年前
・60代なんて会社にいなかった。
・役職定年（50代で役職剥奪）はあったけれども、役職定年前の給料の7割程度は確保された。
現在
・全社員数の3％程度が60代。私がいる部署の30％が60代。残りは50代。私だけが40代。
・50代は役職定年前の6割程度の給料は確保される。
・60代は50代の5割程度。一般的な契約社員なみ。
・50歳で700万の年収であったなら、56歳で500万、60歳で250万のイメージ。
・役員に近いところまでいかないと年収の激減は避けられない。
まわりにいる60代の特徴
・自分の仕事の範囲をはせまくて明確
事務職の仕事の範囲ははっきりしない。都度割り振ることも多いのだけれど、「それは俺の仕事じゃない」、「これは管理職のやるべきこと」新しいこと、考えるべきことはしない。させらるのは嫌いだが、首を突っ込むのは好き。
・他人の仕事の落ち度が最高のつまみ
他人の仕事の落ち度が見つかったとき「やったあっ」と声をあげた60代。
他人の落ち度で自分が上がることはないのだけれど、落ち度は元気の源泉。
・病気・年金・ヤフージャパン
病気・年金の話題はデフォルト。いい加減な医学知識を披露しつつ、みんなでトピックスを眺めているかのようにニュース記事を前ふりなくふってくる。話かけられた方は何を言っているのかさっぱりわからない。
・プライドは高いが、なりふりかまわない
「自身の車で行ったのでガソリン代（1000円弱）はくれるべきだ」と怒り狂って、「金が欲しくて言っているんじゃない！」とまた怒り狂う。
・責任のある仕事はしたがらない
責任がある仕事でミスをしたとしても、はく奪する役職も、減給する給与もないので、気にする必要はないと思うのであるが、責任があると見える仕事はしない。
・自慢話
昔話、仕事以外の話を始めるととまらない。
おじさんたちはどうしても自分が「一番えらかったときの役職」を基準に考えてしまう。
仕事のわりふりは自分が決め、話題は自分に合わせてくれることを期待する。
今までは「いつか昇進できるだろう」との期待から、上司の横暴に耐えてきたのだ。本来、横暴はしまいと思うところだが、昇進の期待がなくなった以上、横暴に振る舞いすこしばかりのプライドを維持するしかない。
同僚にあなどられることがないよう「自分の仕事は難しい仕事」とアピールしつつ、役員や上司の文句を言う。
「俺は日給○○千円なんだから」と、その日給で懸命に働く女性をかえりみることなく堂々と仕事をしない。
ちょっとでも仕事があると「忙しい、忙しい」とことさらアピールする。
支社においても使いにくいので、どうしても本社各部署に割り振られる。
私の部署は総本山。
「さすがです！、どうしましょう？やっぱり〇〇さんは頼りになる」と持ち上げればいいのだけれど、上記の塩梅では持ち上げるのは難しい。
第一私はそんな人間できてない。
この3年半の私。
異動になった当初は、仕事を教えてもらう立場なので、徹底的に黙って対応していた。「こいつは反抗しないやつだ」と調子にのられ、些細なミスでもあげつらわれたけれども、些細かどうかの判断がつかない間は耐えた。
2年目には、業務が一通りわかり、相手の性格も十分把握できたので、気持ちの上ではファイティングポーズ。くだらないことは無視した。その時々につけられた難癖を記録した。
その間ややこしい連中は退職を迎え、少しづつ、じじい連合は縮小した。
次に難癖をつけられた瞬間、「なんくせをつけられても、変える気はありません」と徹底抗戦。別室で平行線。相手からは「人事部で白黒つけようっ、あなた（私）の評価に傷つくぞっ」と恫喝された。
「何を白黒つけるのかはしらないが、人事部でもどこでもいきましょうっ」と階段をともにおりていくうちに相手のトーンがダウンした。人事部という言葉に「しゅんとなる」ことでも期待したのだろう。最後は相手が人事部へいきたがらなかった。
そうこうしているうちに相手の送別会になった。そこでも私に自分の説教していた。
内容は忘れたが最後まであきれた。
現在はほとんど部署に来たのが私より後の人。
最初に役割と仕事の範囲を明確にしている。あまりにもひどい発言には最初から（プライドには配慮しながら）注意している。
自分には権限がないけれども、50代後半、60代を雇用する時には下記に注意したい。
・同一の仕事を長くさせない
「その人がいないと困る」状態は必ず増長を生む。その業務を握りこみ、自分だけの仕様に変更する。みんながやりやすい仕事ではなく、自分がしやすい仕事にする。後を引き継ぐ人がたいへんなので、自分仕様にさせないこと。
・ローテーション
ローテーションは必然的に協力を必要とする。自分がやる可能性のある業務にはケチがつけにくい。上記の握りこみ防止。
・評価に目いっぱい差をつける
昇格・昇進がなくなった以上、金銭で評価する以外にない。金銭で人は動かないというが、評価を対価とする以外は方法はない。
・時短勤務や週休3日とかを普通にする
ホワイトカラーで考えることが嫌で、パソコンが苦手なんてことになるとやることは限らられる。一方で「有休は大義がないととれない」世代なのでなんとも暇そうで、とはいえ暇そうに見えるのを嫌がる。ワークシェアの側面が強いのだから、 時短や勤務日を減らしても問題はない。いや休んでくれ。給料はそのままで構わない企業なんてな多いはずだ。
何十年も貫いたスタイル、培った性格はなおしようがない。人生の先輩である。
変えるべきはシステムであり、変わるべきは上司である。実際の高齢者雇用は甘くない。
10年前
・60代なんて会社にいなかった。
・役職定年（50代で役職剥奪）はあったけれども、役職定年前の給料の7割程度は確保された。
現在
・全社員数の3％程度が60代。私がいる部署の30％が60代。残りは50代。私だけが40代。
・50代は役職定年前の6割程度の給料は確保される。
・60代は50代の5割程度。一般的な契約社員なみ。
・50歳で700万の年収であったなら、56歳で500万、60歳で250万のイメージ。
・役員に近いところまでいかないと年収の激減は避けられない。
まわりにいる60代の特徴
・自分の仕事の範囲をはせまくて明確
事務職の仕事の範囲ははっきりしない。都度割り振ることも多いのだけれど、「それは俺の仕事じゃない」、「これは管理職のやるべきこと」新しいこと、考えるべきことはしない。させらるのは嫌いだが、首を突っ込むのは好き。
・他人の仕事の落ち度が最高のつまみ
他人の仕事の落ち度が見つかったとき「やったあっ」と声をあげた60代。
他人の落ち度で自分が上がることはないのだけれど、落ち度は元気の源泉。
・病気・年金・ヤフージャパン
病気・年金の話題はデフォルト。いい加減な医学知識を披露しつつ、みんなでトピックスを眺めているかのようにニュース記事を前ふりなくふってくる。話かけられた方は何を言っているのかさっぱりわからない。
・プライドは高いが、なりふりかまわない
「自身の車で行ったのでガソリン代（1000円弱）はくれるべきだ」と怒り狂って、「金が欲しくて言っているんじゃない！」とまた怒り狂う。
・責任のある仕事はしたがらない
責任がある仕事でミスをしたとしても、はく奪する役職も、減給する給与もないので、気にする必要はないと思うのであるが、責任があると見える仕事はしない。
・自慢話
昔話、仕事以外の話を始めるととまらない。
おじさんたちはどうしても自分が「一番えらかったときの役職」を基準に考えてしまう。
仕事のわりふりは自分が決め、話題は自分に合わせてくれることを期待する。
今までは「いつか昇進できるだろう」との期待から、上司の横暴に耐えてきたのだ。本来、横暴はしまいと思うところだが、昇進の期待がなくなった以上、横暴に振る舞いすこしばかりのプライドを維持するしかない。
同僚にあなどられることがないよう「自分の仕事は難しい仕事」とアピールしつつ、役員や上司の文句を言う。
「俺は日給○○千円なんだから」と、その日給で懸命に働く女性をかえりみることなく堂々と仕事をしない。
ちょっとでも仕事があると「忙しい、忙しい」とことさらアピールする。
支社においても使いにくいので、どうしても本社各部署に割り振られる。
私の部署は総本山。
「さすがです！、どうしましょう？やっぱり〇〇さんは頼りになる」と持ち上げればいいのだけれど、上記の塩梅では持ち上げるのは難しい。
第一私はそんな人間できてない。
この3年半の私。
異動になった当初は、仕事を教えてもらう立場なので、徹底的に黙って対応していた。「こいつは反抗しないやつだ」と調子にのられ、些細なミスでもあげつらわれたけれども、些細かどうかの判断がつかない間は耐えた。
2年目には、業務が一通りわかり、相手の性格も十分把握できたので、気持ちの上ではファイティングポーズ。くだらないことは無視した。その時々につけられた難癖を記録した。
その間ややこしい連中は退職を迎え、少しづつ、じじい連合は縮小した。
次に難癖をつけられた瞬間、「なんくせをつけられても、変える気はありません」と徹底抗戦。別室で平行線。相手からは「人事部で白黒つけようっ、あなた（私）の評価に傷つくぞっ」と恫喝された。
「何を白黒つけるのかはしらないが、人事部でもどこでもいきましょうっ」と階段をともにおりていくうちに相手のトーンがダウンした。人事部という言葉に「しゅんとなる」ことでも期待したのだろう。最後は相手が人事部へいきたがらなかった。
そうこうしているうちに相手の送別会になった。そこでも私に自分の説教していた。
内容は忘れたが最後まであきれた。
現在はほとんど部署に来たのが私より後の人。
最初に役割と仕事の範囲を明確にしている。あまりにもひどい発言には最初から（プライドには配慮しながら）注意している。
自分には権限がないけれども、50代後半、60代を雇用する時には下記に注意したい。
・同一の仕事を長くさせない
「その人がいないと困る」状態は必ず増長を生む。その業務を握りこみ、自分だけの仕様に変更する。みんながやりやすい仕事ではなく、自分がしやすい仕事にする。後を引き継ぐ人がたいへんなので、自分仕様にさせないこと。
・ローテーション
ローテーションは必然的に協力を必要とする。自分がやる可能性のある業務にはケチがつけにくい。上記の握りこみ防止。
・評価に目いっぱい差をつける
昇格・昇進がなくなった以上、金銭で評価する以外にない。金銭で人は動かないというが、評価を対価とする以外は方法はない。
・時短勤務や週休3日とかを普通にする
ホワイトカラーで考えることが嫌で、パソコンが苦手なんてことになるとやることは限らられる。一方で「有休は大義がないととれない」世代なのでなんとも暇そうで、とはいえ暇そうに見えるのを嫌がる。ワークシェアの側面が強いのだから、 時短や勤務日を減らしても問題はない。いや休んでくれ。給料はそのままで構わない企業なんてな多いはずだ。
何十年も貫いたスタイル、培った性格はなおしようがない。人生の先輩である。
変えるべきはシステムであり、変わるべきは上司である。実際の高齢者雇用は甘くない。
2018年11月14日
昇格・昇進試験の小論文（事前提出）
小論文の指導をすることになり、その指導内容をログとして残しておきたい。
その後面接がセットとなっているため、昇進・昇格を目指すものの言葉でなければならない。
いっそ、すべて書いてあげる方が楽なんだけれども、面接で破綻・ギャップ・失望とならないためにも私の考えるスキームを紹介したい。
��800字の論文なら、1600字以上書く
800字で書くと同じ内容を繰り返すケースが多い。そうなって添削すると削る方が多くなって、半分くらいになってしまう。ので、1600字以上は最低書かせたい。
�△海譴魯瀬瓩�なとか考えない、筆をとめない
文章をあまり書かないのに、考えても無駄。とにかく書くんだ！前にすすむんだと思ってめちゃくちゃでも書き連ねればいい。
だって添削してれる人がいるんだから。思考の断片でもないと添削はできない。
��それをブロックに分け、モレとダブりを添削し、順番を入れ替える
問題意識と結論は必ずしも分かれていない。問題意識そのものが結論の場合もある。
�っ蠑歸�な言葉は1回しか書かない
活性化・貢献・人材育成・率先垂範・・・・美辞麗句はいいけど、それは何？と聞かれたとき、言葉につまる。
社内の 活性化なら、「事務所でわいわいがやがや営業成績について話し合う」、「部下が営業のコツを後輩に教えている」とか具体的にあるだろう！となるわけ で。抽象的な文章が読み手は一番だるい。
抽象的な言葉を置き換えていくだけですごく読める文章になる。
�ジ罵�名詞・名前をふんだんに使い、具体的な表現をする
上記と同じで、経験談なら、昇進・昇格と多少ズレが生じてもいいい。
固有名詞や具体例、俺しか知らない内容。そんなのが面接で聞かれる内容の呼び水になる。具体的な表現はイメージでき、読み手も少しは耐えられる内容になる。
事前提出だというのに、とにかく、きれいな文章を書こうとする。接続詞とかは後でなおせばいいだけ。
きれいなだけの小論文は、家具のないずんどうの家みたいな作りになる。つまり、人となりもなければ、突っ込みどころもない。
そういうガラガラのところは（選ぶ側が）面接で補おうとするんだけれども、返答まで美辞麗句。
考えるだけでもだるい。
そんなのが何人も続いたら印象にも残らない。
仮に乱雑であっても人間味が垣間見られる、具体的なエピソードがあればそれに突っ込みたくなるでしょ？
思考の断片を見せろ！話しながら突っ込み広げるのは簡単なんだ。
というわけで近いうちに出してくる小論文に期待したい。
小論文これだけ！―超基礎編
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何を書けばいいかわからない人のための 小論文のオキテ55
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その後面接がセットとなっているため、昇進・昇格を目指すものの言葉でなければならない。
いっそ、すべて書いてあげる方が楽なんだけれども、面接で破綻・ギャップ・失望とならないためにも私の考えるスキームを紹介したい。
��800字の論文なら、1600字以上書く
800字で書くと同じ内容を繰り返すケースが多い。そうなって添削すると削る方が多くなって、半分くらいになってしまう。ので、1600字以上は最低書かせたい。
�△海譴魯瀬瓩�なとか考えない、筆をとめない
文章をあまり書かないのに、考えても無駄。とにかく書くんだ！前にすすむんだと思ってめちゃくちゃでも書き連ねればいい。
だって添削してれる人がいるんだから。思考の断片でもないと添削はできない。
��それをブロックに分け、モレとダブりを添削し、順番を入れ替える
問題意識と結論は必ずしも分かれていない。問題意識そのものが結論の場合もある。
�っ蠑歸�な言葉は1回しか書かない
活性化・貢献・人材育成・率先垂範・・・・美辞麗句はいいけど、それは何？と聞かれたとき、言葉につまる。
社内の 活性化なら、「事務所でわいわいがやがや営業成績について話し合う」、「部下が営業のコツを後輩に教えている」とか具体的にあるだろう！となるわけ で。抽象的な文章が読み手は一番だるい。
抽象的な言葉を置き換えていくだけですごく読める文章になる。
�ジ罵�名詞・名前をふんだんに使い、具体的な表現をする
上記と同じで、経験談なら、昇進・昇格と多少ズレが生じてもいいい。
固有名詞や具体例、俺しか知らない内容。そんなのが面接で聞かれる内容の呼び水になる。具体的な表現はイメージでき、読み手も少しは耐えられる内容になる。
事前提出だというのに、とにかく、きれいな文章を書こうとする。接続詞とかは後でなおせばいいだけ。
きれいなだけの小論文は、家具のないずんどうの家みたいな作りになる。つまり、人となりもなければ、突っ込みどころもない。
そういうガラガラのところは（選ぶ側が）面接で補おうとするんだけれども、返答まで美辞麗句。
考えるだけでもだるい。
そんなのが何人も続いたら印象にも残らない。
仮に乱雑であっても人間味が垣間見られる、具体的なエピソードがあればそれに突っ込みたくなるでしょ？
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昇進試験用小論文の書き方（超基礎編）
今年こそ昇進・昇格試験に受かるための面接今年こそ昇進・昇格試験に受かるための10の秘訣
2014年12月06日
一歩先行く昇格昇進小論文
弁護士さんとお話をした。
「経験の浅い弁護士さんはディベートが上手なんです。でもね、裁判は判決も訴状もすべて文章じゃないですか。ですから文章の上手な弁護士さんが優秀だと思うんです。話すことはできても文章にできない。思考の整理ができない。つまり論理的ではないということなんですね。」
・・・私は論理的ですが、おっちょこちょいなところもありますが、明るい人間です。・・・・
そういう文章を見てぞっとする。「〜が、〜が、」は接続詞に置き換えると「しかし＋しかし」である。
否定の否定。さっぱりわからない。
・・そういう文章を見てぞっとすることがありますが、「〜が、〜が」は接続詞に置き換えると「しかし＋しかし」なので、否定の否定となり、さっぱりわからない。・・・
・・・長い・・・。「ですます調とである調」の混在。そして切らない文章の典型。
多くの人がなぜ国語を学ぶのかをわからないまま、試験で高い点数をめざす。
語学の勉強は「相手の言っていることを理解し、自分の言いたいことを伝えること」が目的だと考えている。
国語なら勉強しなくてもある程度わかるからこそ目的を見失う。
わからない英語の方が目的に対し真摯に勉強したのではないだろうか？
Twitterをやる人は、感情の吐露、感想にとどまっていないだろうか？
もし、伝えるための文章を書くならば、自身のTwitterをまとめてみるとよいと思う。文章をまとめと、重複を省く必要があるし、接続詞を使う必要がある。
文章がうまくなる方法は添削してもらうことだ。しかし、会社の上司が文章のうまい人とは限らない。単純に間違いだけを探す人やいいまわしだけにこだわる人、知っていることを前面に押し出そうとする人が多い。
相手の言っていることはなんなのか？これが小論文の設問だ。それに対し自分が考えたことや言いたいことを表現することが昇格・昇進試験における回答である。
会社の中でよほど珍しい部署をわたり歩いていない限り、回答そのものに大差はない。
ではどこで差がつくか？
業務上、文章を添削することがある。よく聞くと問題の回答はある。
それらを文章に落とす力が足りない。整理ができない。
英語の問題ならば、必死に設問を理解しようとする。
そして回答は接続詞を正しく使い、長い文章にはならないはずだ。
日本語だとダラダラと思考の垂れ流しになる。
文章の長さや接続詞、それらの使い方にあやまりのない、「読みやすさ」で差がつく。
一歩先行く時間があるならば、本を読んで要旨をまとめるといいだろう。これが論文の基本だ。
新書を800字にまとめるのははじめしんどいが、意図をくみ取り文章に落とす。
この効果は大きいと思う。
昇進試験用小論文の書き方（超基礎編）
「経験の浅い弁護士さんはディベートが上手なんです。でもね、裁判は判決も訴状もすべて文章じゃないですか。ですから文章の上手な弁護士さんが優秀だと思うんです。話すことはできても文章にできない。思考の整理ができない。つまり論理的ではないということなんですね。」
・・・私は論理的ですが、おっちょこちょいなところもありますが、明るい人間です。・・・・
そういう文章を見てぞっとする。「〜が、〜が、」は接続詞に置き換えると「しかし＋しかし」である。
否定の否定。さっぱりわからない。
・・そういう文章を見てぞっとすることがありますが、「〜が、〜が」は接続詞に置き換えると「しかし＋しかし」なので、否定の否定となり、さっぱりわからない。・・・
・・・長い・・・。「ですます調とである調」の混在。そして切らない文章の典型。
多くの人がなぜ国語を学ぶのかをわからないまま、試験で高い点数をめざす。
語学の勉強は「相手の言っていることを理解し、自分の言いたいことを伝えること」が目的だと考えている。
国語なら勉強しなくてもある程度わかるからこそ目的を見失う。
わからない英語の方が目的に対し真摯に勉強したのではないだろうか？
Twitterをやる人は、感情の吐露、感想にとどまっていないだろうか？
もし、伝えるための文章を書くならば、自身のTwitterをまとめてみるとよいと思う。文章をまとめと、重複を省く必要があるし、接続詞を使う必要がある。
文章がうまくなる方法は添削してもらうことだ。しかし、会社の上司が文章のうまい人とは限らない。単純に間違いだけを探す人やいいまわしだけにこだわる人、知っていることを前面に押し出そうとする人が多い。
相手の言っていることはなんなのか？これが小論文の設問だ。それに対し自分が考えたことや言いたいことを表現することが昇格・昇進試験における回答である。
会社の中でよほど珍しい部署をわたり歩いていない限り、回答そのものに大差はない。
ではどこで差がつくか？
業務上、文章を添削することがある。よく聞くと問題の回答はある。
それらを文章に落とす力が足りない。整理ができない。
英語の問題ならば、必死に設問を理解しようとする。
そして回答は接続詞を正しく使い、長い文章にはならないはずだ。
日本語だとダラダラと思考の垂れ流しになる。
文章の長さや接続詞、それらの使い方にあやまりのない、「読みやすさ」で差がつく。
一歩先行く時間があるならば、本を読んで要旨をまとめるといいだろう。これが論文の基本だ。
新書を800字にまとめるのははじめしんどいが、意図をくみ取り文章に落とす。
この効果は大きいと思う。
昇進試験用小論文の書き方（超基礎編）
2012年10月03日
たくさんの部下を持つ その１
前ぶれなく辞令がおりて、昨日までと何の関連もない部署に異動するのは当社の慣例である。
人事課長に聞いても「オレのところにはすでに決定済で下りてきた」と。
というわけで、昇進を伴うことなくほとんど部下なしの専門職から、もっとも多い部署の営業職の管理職になった。それは間に何人か管理職はいるが、１０人ばかりの部下が急にできた。
それを嫌とかいいとかいっている暇はない。
だから、たくさんの部下を持つということに取り組むことになった。
部下の数が多いと、成績を上げる部下からクレームの多い部下までばらつきが生じる。一つのことを指示するだけでも全員がそろっている瞬間を選んだり、会議を持ったりする必要がある。
面倒だ。
なので、
��100円ショップで（小さい）ホワイトボードを買って、それに今日の目標・今週の目標を書くことにした。
詳しく読んでいるかどうかはわかんないけど、私の意図を知ることは容易にできる体制を作った。
��日報は必ず読んで指示・アドバイスを毎日書くことにした。
下の管理職は「ご苦労様・ありがとう」とか書くんだけれども、それはあまりにそっけないので、「○○の行動がすごくよい。次は○○も提案してみること」等感想ではなく、次のアクションを書いている。
�７覯未隆浜�は下の管理職にまかせ、行動（アクション）を指示した。
10人くらいいると結果が揃うなんてことはない。ばらつきがきわめて大きくなる。だから、結果はもうどうでもよくて何時まで○○の件で客先を訪問しろ、結果は問わない。と指示している。
��結果を問う前に教えている「5分間マネージャー」参照
「今の若者は手取り足取り教えないとできない」と言う人がいるけれど、20年くらい前だと先輩から盗む程度の知識しか求められていなかった。簡単だったんだ。
今はコンプライアンスだ、複雑な商品だがかなりあって、上司もそれを説明できず、「とってこい」なんて平気で言う。
手取り足取り教えればできるのであれば、それでいいのではないかと思う。できないやつも多いけど。
そこらのばらつきから言うと、30〜50代の方が多くできない人がいたように思う。
20代とか熱心にやるよ。
ただ、家を建てるだの、女にモテるだの、いい車乗りたいだの、一般的な物欲はたぶんない。自分もそんなにないのでよく理解できる。
でも日々怒られまくって生きたくないし、そこそこ昇進はしたい。それはそう変わってない。
「お前が昇進しようがどうでもいい。ただ、現状の制度ではそこで留まるほうが難しい。昇進のルールはこうだ。だから今から○○歳までにこれをクリアしておかないと厳しい。単に先を行っているもののアドバイスだ。何回も言う。生き方にまで干渉しない」
公開されてても、自分が対象になるまでルールって読まないでしょ？でも昇進とかって自分が対象になる前から、積み上げることができるじゃない。
ルールに基づいた最適な戦略・・・・上司は、教えないしね、なんとなくなれたから知らないのよ。
今のところ試行錯誤だけれども、たくさんの部下を持つ、私を含め大方上司に問題がある。部下の方が見てるよ。
まあ部下の重大が問題があったりするけれど、初見としては20代は意外とがんばるである。
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人事課長に聞いても「オレのところにはすでに決定済で下りてきた」と。
というわけで、昇進を伴うことなくほとんど部下なしの専門職から、もっとも多い部署の営業職の管理職になった。それは間に何人か管理職はいるが、１０人ばかりの部下が急にできた。
それを嫌とかいいとかいっている暇はない。
だから、たくさんの部下を持つということに取り組むことになった。
部下の数が多いと、成績を上げる部下からクレームの多い部下までばらつきが生じる。一つのことを指示するだけでも全員がそろっている瞬間を選んだり、会議を持ったりする必要がある。
面倒だ。
なので、
��100円ショップで（小さい）ホワイトボードを買って、それに今日の目標・今週の目標を書くことにした。
詳しく読んでいるかどうかはわかんないけど、私の意図を知ることは容易にできる体制を作った。
��日報は必ず読んで指示・アドバイスを毎日書くことにした。
下の管理職は「ご苦労様・ありがとう」とか書くんだけれども、それはあまりにそっけないので、「○○の行動がすごくよい。次は○○も提案してみること」等感想ではなく、次のアクションを書いている。
�７覯未隆浜�は下の管理職にまかせ、行動（アクション）を指示した。
10人くらいいると結果が揃うなんてことはない。ばらつきがきわめて大きくなる。だから、結果はもうどうでもよくて何時まで○○の件で客先を訪問しろ、結果は問わない。と指示している。
��結果を問う前に教えている「5分間マネージャー」参照
「今の若者は手取り足取り教えないとできない」と言う人がいるけれど、20年くらい前だと先輩から盗む程度の知識しか求められていなかった。簡単だったんだ。
今はコンプライアンスだ、複雑な商品だがかなりあって、上司もそれを説明できず、「とってこい」なんて平気で言う。
手取り足取り教えればできるのであれば、それでいいのではないかと思う。できないやつも多いけど。
そこらのばらつきから言うと、30〜50代の方が多くできない人がいたように思う。
20代とか熱心にやるよ。
ただ、家を建てるだの、女にモテるだの、いい車乗りたいだの、一般的な物欲はたぶんない。自分もそんなにないのでよく理解できる。
でも日々怒られまくって生きたくないし、そこそこ昇進はしたい。それはそう変わってない。
「お前が昇進しようがどうでもいい。ただ、現状の制度ではそこで留まるほうが難しい。昇進のルールはこうだ。だから今から○○歳までにこれをクリアしておかないと厳しい。単に先を行っているもののアドバイスだ。何回も言う。生き方にまで干渉しない」
公開されてても、自分が対象になるまでルールって読まないでしょ？でも昇進とかって自分が対象になる前から、積み上げることができるじゃない。
ルールに基づいた最適な戦略・・・・上司は、教えないしね、なんとなくなれたから知らないのよ。
今のところ試行錯誤だけれども、たくさんの部下を持つ、私を含め大方上司に問題がある。部下の方が見てるよ。
まあ部下の重大が問題があったりするけれど、初見としては20代は意外とがんばるである。
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2012年09月15日
5分間マネージャー
役職が同じなのに、異動したら直接の部下が10人、間接的な部下を含めればもう一クラス分なんてことが会社である。
もちろん、自分と部下の間にまた管理職がいるのだけれど、その管理職への指示は大方、「これをしろ、こうしろ、こうするな」であって、根っこのところを若い社員に伝えることができない。
部下たちみんなにこと細かく話している時間がない。
でも部下たちも「知りたい」欲求は強い。説明できる商品が欲しい。自信はない。
だからこそ、５分間だけ、「おーい、やるぞ」
説教ではない。会議や勉強会ってほどかたくない。私はタイマーをセットする。
1分間マネジャー―何を示し、どう褒め、どう叱るか!
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もちろん、自分と部下の間にまた管理職がいるのだけれど、その管理職への指示は大方、「これをしろ、こうしろ、こうするな」であって、根っこのところを若い社員に伝えることができない。
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2012年02月02日
ここ10年間の昇進・昇格を分析しました
昇進・昇格は権力者の考えなどいろいろな要素が影響するけれど、10年も眺めるとある傾向が出る。
総論
合併により評判・実力がちゃらになったので、年齢がもっとも大きな要素になる。年によって増減したが、昇格・昇進者数はおおむね横ばい。
年齢を経てから管理職になった人が多かったため、激務か？能力が不足していたか？理由はわからないが、管理職になってほどなく辞める人が多かった。
「やめさせるための昇進もありだなあ」というか本人にとってよかったのか悪かったのか。
平→係長の退職は多かったが係長→課長代理はほとんど退職しなかった。残業がつかなくなるのは課長代理からだが、ベース給与が上がるのと、（無能でも）管理職のこなし方がわかるので退職も減るのだろう。
ここで昇進した人はその後、係長は課長代理に、課長代理は課長になれた。理由は下記。
ちなみに14年以前に課長代理になった人はかなりの数が退職している。合併の軋轢などをまともにかぶったし、求められる能力が違ったからでもある。
19〜20年
振り返って景気がよかった時期。部署が増えていないのに新入社員を多く採用した。ポストもないのに管理職バブルが発生。下を増やして上を増やす。平→係長、係長→課長代理。以前よりも年齢要素は減り係長あたりは若返る。
押し出される形で課長になれた人が結構出た。
21年〜23年
業容拡大が難しく、雇用延長がはじまり人員が余ってきた。
課長代理から課長になれた人が極端に減った。係長、課長代理への昇進も明らかに減った。社内での評価が固まってきて年齢の優位性は減った。
総論で述べた確率は20年までくらい。40％くらいなれた課長は30％に減り、20％になるまで数年かからないだろう。
7割は課長にさえなれません (PHP新書)
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残念ながら10％は下がります。城さん。
結論
年齢の要素は（制度を変えなくても）ほっておいても必要なら自然と減る。年齢の要素を重視している組織はそれでもやっていける（公務員とか）組織なのだろう。
年齢など「情」で昇進させてやる気を出しても実力が伴わなければどうせ昇進はとまる。
むしろ、問題はその人たちが昇進した後高止まりすることにある。期待値だけで昇進させると役職定年まで時間がある。そして給料が高いフリーライダーは40代からはじまる。40代、50代ではじめて実力を発揮する人は100人に1人もいないんじゃないかと思う。それまでの蓄積した（努力をする姿勢など含め）資産の吐き出しが管理職なのでそれはそうだろう。
20代、30代はともかく40代以上を昇進させてまでモチベーションを維持をする必要があるのかなあと思う。
会社にとって 昇進のリスク＞昇進のリターン だと思うけど、リスクが明らかになる頃選んだ人はもう退職している。
みんながわかっていることでも、日本ではじわっとしかすすまない。手続きやコンセンサスを得るのがめんどくさくて、結果が見える頃には誰かの意思って感じではなくなる。年功序列の崩れには意外と誰も気がつかない。
昇進を目指す人たちへ
年功序列が崩れて 損をするのは決して年寄りではない。既得権に配慮するので年寄りは逃げ切る。すでに管理職になれた人もなんとかなる。
今から入る人はスタート時点からその制度だから問題ない。今から管理職になろうとする人がこそが損をする。上は年功序列に守られ、下はバーリトゥードで追い上げてくる。間にはさまれたみなさんは。。。
出世・昇進することが人生を充実させることではない。しかし、年功が崩れれば収入は増えない。偉くなることに固執しなくても今までならなんとか収入は増えたはずだ。
来年か、再来年には。。。。そんな悠長なことを言っている暇はきっとない。
昇進 島耕作 (モーニングKCDX)
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課長島耕作も課長のままならすでに定年である。まあ嘱託社員で残っているかもしれないけれど。
状況はじわっと変わっていく。変わっていることがわかる10年だった。
いずれの道をすすむにしても準備は必要なようである。
今年もよろしくお願いします。
続きを読む
総論
- 同じ実力と判断されれば年齢の高い者が有利
- 同じ実力と判断されればその職位に早くなった者が有利
- 係長から課長代理になれるのはだいたい60％
- 課長代理から課長になれたのはだいたい60％
- ゆえに係長から課長になれる確率はだいたい40％ ここ数年は30％
- 年功を否定する人でも年齢・職位の在職年数などで納得している
合併により評判・実力がちゃらになったので、年齢がもっとも大きな要素になる。年によって増減したが、昇格・昇進者数はおおむね横ばい。
年齢を経てから管理職になった人が多かったため、激務か？能力が不足していたか？理由はわからないが、管理職になってほどなく辞める人が多かった。
「やめさせるための昇進もありだなあ」というか本人にとってよかったのか悪かったのか。
平→係長の退職は多かったが係長→課長代理はほとんど退職しなかった。残業がつかなくなるのは課長代理からだが、ベース給与が上がるのと、（無能でも）管理職のこなし方がわかるので退職も減るのだろう。
ここで昇進した人はその後、係長は課長代理に、課長代理は課長になれた。理由は下記。
ちなみに14年以前に課長代理になった人はかなりの数が退職している。合併の軋轢などをまともにかぶったし、求められる能力が違ったからでもある。
19〜20年
振り返って景気がよかった時期。部署が増えていないのに新入社員を多く採用した。ポストもないのに管理職バブルが発生。下を増やして上を増やす。平→係長、係長→課長代理。以前よりも年齢要素は減り係長あたりは若返る。
押し出される形で課長になれた人が結構出た。
21年〜23年
業容拡大が難しく、雇用延長がはじまり人員が余ってきた。
課長代理から課長になれた人が極端に減った。係長、課長代理への昇進も明らかに減った。社内での評価が固まってきて年齢の優位性は減った。
総論で述べた確率は20年までくらい。40％くらいなれた課長は30％に減り、20％になるまで数年かからないだろう。
7割は課長にさえなれません (PHP新書)
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残念ながら10％は下がります。城さん。
結論
年齢の要素は（制度を変えなくても）ほっておいても必要なら自然と減る。年齢の要素を重視している組織はそれでもやっていける（公務員とか）組織なのだろう。
年齢など「情」で昇進させてやる気を出しても実力が伴わなければどうせ昇進はとまる。
Ｄ山君は昇進を強く望んだわけではなかった。直の上司だって（年齢云々で）推薦はやむなくしただけだ。人事部もリストに載せただけだ。役員はＤ山君が推薦され、リストの載っていただけで選んだ。できない上司はなぜ生まれるのか？憐憫と無責任のメカニズム
むしろ、問題はその人たちが昇進した後高止まりすることにある。期待値だけで昇進させると役職定年まで時間がある。そして給料が高いフリーライダーは40代からはじまる。40代、50代ではじめて実力を発揮する人は100人に1人もいないんじゃないかと思う。それまでの蓄積した（努力をする姿勢など含め）資産の吐き出しが管理職なのでそれはそうだろう。
20代、30代はともかく40代以上を昇進させてまでモチベーションを維持をする必要があるのかなあと思う。
会社にとって 昇進のリスク＞昇進のリターン だと思うけど、リスクが明らかになる頃選んだ人はもう退職している。
みんながわかっていることでも、日本ではじわっとしかすすまない。手続きやコンセンサスを得るのがめんどくさくて、結果が見える頃には誰かの意思って感じではなくなる。年功序列の崩れには意外と誰も気がつかない。
昇進を目指す人たちへ
短距離で足の速いやつに勝つにはフライングすることだ。1年前からの昇進・昇格試験対策
年功序列が崩れて 損をするのは決して年寄りではない。既得権に配慮するので年寄りは逃げ切る。すでに管理職になれた人もなんとかなる。
今から入る人はスタート時点からその制度だから問題ない。今から管理職になろうとする人がこそが損をする。上は年功序列に守られ、下はバーリトゥードで追い上げてくる。間にはさまれたみなさんは。。。
出世・昇進することが人生を充実させることではない。しかし、年功が崩れれば収入は増えない。偉くなることに固執しなくても今までならなんとか収入は増えたはずだ。
来年か、再来年には。。。。そんな悠長なことを言っている暇はきっとない。
昇進 島耕作 (モーニングKCDX)
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課長島耕作も課長のままならすでに定年である。まあ嘱託社員で残っているかもしれないけれど。
状況はじわっと変わっていく。変わっていることがわかる10年だった。
いずれの道をすすむにしても準備は必要なようである。
今年もよろしくお願いします。
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2011年10月07日
上司のあがき（ゲゲゲの編）
彼女は私と同時に異動してきた。こちらも仕事の全貌がわからない。
部下なので知らぬというわけにもいかぬ。
学歴はいいらしい。
蚊の鳴く声で挨拶し、知らないうちに帰っていく。
彼女にはひそかにあだ名をつけた。
「ゲゲゲの・・・」
女房としなかったのは、松下某をイメージされては困るからだ。 「ゲゲゲの・・・」水木しげるの描く一般人の様相だったからだ。
仄暗い水の底から・・・そんなさみしげな・・・・
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部下なので知らぬというわけにもいかぬ。
学歴はいいらしい。
蚊の鳴く声で挨拶し、知らないうちに帰っていく。
彼女にはひそかにあだ名をつけた。
「ゲゲゲの・・・」
女房としなかったのは、松下某をイメージされては困るからだ。 「ゲゲゲの・・・」水木しげるの描く一般人の様相だったからだ。
仄暗い水の底から・・・そんなさみしげな・・・・
続きを読む2011年02月22日
今年こそ昇進・昇格試験に受かる結末
昇格・昇進試験が終わった。
今後の昇格・昇進に試験はない。
今年は本命視されていた。受かることは受かった。
ここ数年の傾向として
通知を受ける前に、何人かから耳打ちを受けていた。ゆえに通知を受けたことに驚きはなかった。やっと済んだ。
しかし、意外なことが起こりびっくりした。
管理職の心得―リーダーシップを立体的に鍛える
著者：大島 洋
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昇進試験一次で半分が落ちた。
人数的には例年通りであったが、年長者がばっさり落とされており、年齢序列はやめていく意思が感じられた。
二次を終え、なんとなく本命っぽい人はもるし、一方今年はまだかなあと言う人物もいる。
驚きは、当初予定されていた（と偉い人に聞いた）人数よりも倍以上を中級管理職に昇進させたことだ。
「あいつはダメだ」という人物は含まれていないものの、当初の定数を聞いていただけにびっくりした。
もちろん、大量に辞めるとか、組織が拡大しているとか、偉い人たちの横槍が大量に入ったとか、そういうのでもなさそうだ。
社内政治というは偉い人と関わりを多く持っているものが強い。本社に長くいる者が優位なのはそういう理由による。
また、支社にいる時代に偉くなる人と過ごしてきたことが重要だ。「仕事ができる」と実感できた人と、「やつはできるらしい」と聞いている人には雲泥の差がある。
仕事ができなくても「愚直で愛いやつじゃ」なんてのもある。
さて、今年の驚きは 社内政治でも 愛いやつでもない 人たちが昇進したことだ。いや全部はわかんないけど。
なぜそんなに昇進者を作ったのか？
友人と話していて「人事は政治」との結論に至る。
つまり、民主党の候補者など知らず、比例代表とかでごっそりなっちゃう。年功のときはそれに合わせ、年功を否定してもそれに合わせ滑り込む人がいる。
下の団子は比べにくい。経営者層は管理職登用でも数人しか知らない。面接では模範的な答え、学歴も似てる。成績だって似たようなものだ。
ならしとけばいいんじゃね？
落ちた人は何かを恨むことなかれ。
運だ。
ただ、運をものにできるだけの準備・・・それは仕事だったり、人間関係だったり、試験だったり・・・だけは怠り無きよう。
そんなことじゃあ・・・と思うけれども、人の評価は難しいし、人は無能になるまで昇進する。
そんなことを思い出した。
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今後の昇格・昇進に試験はない。
今年は本命視されていた。受かることは受かった。
ここ数年の傾向として
- 管理職としての年数の長い者
- 長いものの中でも年齢が若すぎない者
通知を受ける前に、何人かから耳打ちを受けていた。ゆえに通知を受けたことに驚きはなかった。やっと済んだ。
しかし、意外なことが起こりびっくりした。
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昇進試験一次で半分が落ちた。
人数的には例年通りであったが、年長者がばっさり落とされており、年齢序列はやめていく意思が感じられた。
二次を終え、なんとなく本命っぽい人はもるし、一方今年はまだかなあと言う人物もいる。
驚きは、当初予定されていた（と偉い人に聞いた）人数よりも倍以上を中級管理職に昇進させたことだ。
「あいつはダメだ」という人物は含まれていないものの、当初の定数を聞いていただけにびっくりした。
もちろん、大量に辞めるとか、組織が拡大しているとか、偉い人たちの横槍が大量に入ったとか、そういうのでもなさそうだ。
社内政治というは偉い人と関わりを多く持っているものが強い。本社に長くいる者が優位なのはそういう理由による。
また、支社にいる時代に偉くなる人と過ごしてきたことが重要だ。「仕事ができる」と実感できた人と、「やつはできるらしい」と聞いている人には雲泥の差がある。
仕事ができなくても「愚直で愛いやつじゃ」なんてのもある。
さて、今年の驚きは 社内政治でも 愛いやつでもない 人たちが昇進したことだ。いや全部はわかんないけど。
なぜそんなに昇進者を作ったのか？
- 会社が合併を控えており、多くの管理職を作りのちの展開を有利にする。当社では考えにくい。
- 会社が飛躍的に発展する。これも考えにくい。
- 上の数を合わせるため、下も合わせて多くなった。
- ある層が団子状態で比較しにくかった。
友人と話していて「人事は政治」との結論に至る。
つまり、民主党の候補者など知らず、比例代表とかでごっそりなっちゃう。年功のときはそれに合わせ、年功を否定してもそれに合わせ滑り込む人がいる。
下の団子は比べにくい。経営者層は管理職登用でも数人しか知らない。面接では模範的な答え、学歴も似てる。成績だって似たようなものだ。
ならしとけばいいんじゃね？
落ちた人は何かを恨むことなかれ。
運だ。
ただ、運をものにできるだけの準備・・・それは仕事だったり、人間関係だったり、試験だったり・・・だけは怠り無きよう。
そんなことじゃあ・・・と思うけれども、人の評価は難しいし、人は無能になるまで昇進する。
そんなことを思い出した。
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今年こそ昇進・昇格試験に受かるための10の秘訣
今年こそ昇進・昇格試験に受かるための面接
続きを読む2011年02月13日
今年こそ昇進・昇格試験に受かるための面接
またこの時期に面接のエントリを書いているということは昨年は落ちたということである。今日時点で結果は出ていないし、歯が痛くて骨まで削るという一週間。いかがお過ごしですか。そうですか、健康なら何よりです。
今年は人事権を持つ人が変わり、昇進・昇格試験全体の趣が変わったのでメモしておきたい。
聞く人、聞く人がことごとく筆記試験に受かっているので、選考なんてしてんのかよと思っていたら半分はやっぱり不合格だった。
二次試験、面接のメンバーを見ると・・・
ダメだとわかっている場合には昇進させない強い決意の表れを感じる。わかんないけど。
これまでの下駄が履けなくなったのはいいが、はしごをはずされた格好でやりすぎもいかがなものかと思う。常に、年功序列なら若手登用、逆なら逆でゆり戻しがあり、最終的にその企業や時代にもっとも向いたところに収まるだろう。
さて、面接の内容であるが、
よって「職制を無視した言葉遣いは厳しく叱責します。しかし、噛み付いてきたということは話す余地があり、とことん話し合います。それより困ったのは同様で（着任前から）私を恐れ、違う業務に就くため眠れなかった部下のことです。それを聞いて、その同僚とともに丁寧に対応しました」
さて、面接はほとんどの方に面識があり、私の社内での位置もある程度了解しているので、そうかたい雰囲気でもなく、こちらも4回目。緊張しろってムリだよ。こういう場合面接自体はそれほど影響を持たないだろう。
ここ数年で思うことは、「してはいけない人をしてはいけない」だ。自分がなれない間は文句を言うだろうけれど、縮小する社会の中で、同情で人件費を増やすわけにもいかない。
さらに、どうしても必要（もっとも中間管理職なので、いかような場合にも足りないということはない役職）な場合のみ、最低人員を昇進させ、追加で募集すればよい。
下げる仕組みがないのに、上げてばかりはそれはムリだし、どこかの世代で一気にムリが噴出する。
2007だか2008だか新入社員をたくさんとって、そのあと少し減らしたんだけれど、実際は右肩上がりでなければ組織を維持していくのは難しい。
現在の経営層は年代から、縮小すること＝負けみたいな感覚を持っていて、いつまでもでっかいことはいいことだとどこかで思っている。
だから昇進はいつまでもインフレで、昇給はそのあおりでデフレ。
社内面接と就職面接はやっぱり違う。社内面接は実際担保してくれている人がいる。
就職面接は、変な紐がついている分採用側はつらい。
コネ入社は、悪かった場合コネがことさら注目され、悪い評判が際立つ。
責任はとらないから、「昇進させる人はそこで昇進する」というルールでも必要だろう。人間はいいやつだ。これだけで仕事は通用しないどころか、人に迷惑をかけるしね。
これまでは年功序列が生活の安全弁になっていたけれども、一生独身の人だっているし、子供がいない人だって多くいる。ライフスタイルの変化の中で変な安全弁が残っている。
それどころか、部署や支店が多くならない中、年功による昇進は企業の大きなリスク要因になる。
上げないと不満。誰だって自分の評価は高いもの。
上げるのは、人からの評価が高いものなのに。
昇進・昇格試験実問集―一般常識問題からプレゼン型試験まで
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今年は人事権を持つ人が変わり、昇進・昇格試験全体の趣が変わったのでメモしておきたい。
- これまでは、年齢が高いものが比較的優位であった。
- 社内力学的なものは残っている。
- 筆記試験自体にかなりの下駄を履かせているようだった。
- 年齢序列で昇進した人の問題がじょじょに浮き彫りになってきた。
聞く人、聞く人がことごとく筆記試験に受かっているので、選考なんてしてんのかよと思っていたら半分はやっぱり不合格だった。
二次試験、面接のメンバーを見ると・・・
- その役職として年齢が高い人はばっさり切られていた。
- その他要件から年齢層がある世代に偏っていた。
ダメだとわかっている場合には昇進させない強い決意の表れを感じる。わかんないけど。
これまでの下駄が履けなくなったのはいいが、はしごをはずされた格好でやりすぎもいかがなものかと思う。常に、年功序列なら若手登用、逆なら逆でゆり戻しがあり、最終的にその企業や時代にもっとも向いたところに収まるだろう。
さて、面接の内容であるが、
- 年齢の高い（昇進の見込みのない）部下が昇進したあなたに噛み付いてきた。どうしますか。
よって「職制を無視した言葉遣いは厳しく叱責します。しかし、噛み付いてきたということは話す余地があり、とことん話し合います。それより困ったのは同様で（着任前から）私を恐れ、違う業務に就くため眠れなかった部下のことです。それを聞いて、その同僚とともに丁寧に対応しました」
- ワークライフバランスに気を使っているところは？
さて、面接はほとんどの方に面識があり、私の社内での位置もある程度了解しているので、そうかたい雰囲気でもなく、こちらも4回目。緊張しろってムリだよ。こういう場合面接自体はそれほど影響を持たないだろう。
ここ数年で思うことは、「してはいけない人をしてはいけない」だ。自分がなれない間は文句を言うだろうけれど、縮小する社会の中で、同情で人件費を増やすわけにもいかない。
さらに、どうしても必要（もっとも中間管理職なので、いかような場合にも足りないということはない役職）な場合のみ、最低人員を昇進させ、追加で募集すればよい。
下げる仕組みがないのに、上げてばかりはそれはムリだし、どこかの世代で一気にムリが噴出する。
2007だか2008だか新入社員をたくさんとって、そのあと少し減らしたんだけれど、実際は右肩上がりでなければ組織を維持していくのは難しい。
現在の経営層は年代から、縮小すること＝負けみたいな感覚を持っていて、いつまでもでっかいことはいいことだとどこかで思っている。
だから昇進はいつまでもインフレで、昇給はそのあおりでデフレ。
社内面接と就職面接はやっぱり違う。社内面接は実際担保してくれている人がいる。
就職面接は、変な紐がついている分採用側はつらい。
コネ入社は、悪かった場合コネがことさら注目され、悪い評判が際立つ。
責任はとらないから、「昇進させる人はそこで昇進する」というルールでも必要だろう。人間はいいやつだ。これだけで仕事は通用しないどころか、人に迷惑をかけるしね。
これまでは年功序列が生活の安全弁になっていたけれども、一生独身の人だっているし、子供がいない人だって多くいる。ライフスタイルの変化の中で変な安全弁が残っている。
それどころか、部署や支店が多くならない中、年功による昇進は企業の大きなリスク要因になる。
上げないと不満。誰だって自分の評価は高いもの。
上げるのは、人からの評価が高いものなのに。
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2011年01月18日
今年こそ昇進・昇格試験に受かるための10の秘訣
あけましておめでとうございます。今年も昇進・昇格試験を受けなくてはいけないので、もう試験はいいじゃないかと気概を持って、成績よりも「一番に退出すること」をめざしオンリーワンのナンバーワンになりました。
何年も昇進・昇格試験の筆記・小論文に受かっている私。そろそろパワーゲームに参加すべきか否か島耕作的に悩みつつ、あれだけモテりゃいいよなと余分なことばかり考えています。
今年も無事ぶっちぎりの一番で退出でき、元上司の監督官は苦笑い。「いつも通り受かりますよ」不敵な笑みを浮かべて今年もその反省とプロセスを明かします。
ここまでが試験日程が発表される前に行ったことです。
試験が近づくと
出世力--なぜあなたの「頑張り」が認められないのか
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今年は盛りだくさんでかなりの範囲が出題されました。在庫がなければ出せない。やってない業務は知るはずがありません。それでも準備をきちんとすればセンター試験ほどたいへんではない。所詮素人が作る、情報漏洩だってかかわる人数が多くなれば多くなる。
情報収集や整理、場合によって暗記・・・これは仕事に似ています。自分の部署に関係ないじゃないかと言い訳しても試験は試験です。そこを突破できないと昇進・昇格は難しい。
当社では試験は毎年傾向を変え、社内規程あり、商品知識あり、時事ありと天丼と牛丼とうな丼にアンをかけたようなごった盛りでした。試験の主管部署も頭をひねったことでしょう。
合格すると成績は発表しない（不合格だと成績が送付される）ので順番はわかりませんが、偉い人の目にとまるくらい何年も試験はとれているらしいです。このやり方で少なくとも当社では間違っていないようです。
自分も昇進したいけれども、管理職を増やすのにも反対。矛盾です。
しかし、他社の人がこれが参考となって合格したらいいなあと思っています。結果は気が向いたら書きます。
昇格・昇進試験問題集―一般常識からレポート課題まで (ニュー人事シリーズ)
日本経団連出版(2001-12)
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昇格する!論文を書く (角川oneテーマ21)
著者：宮川 俊彦
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何年も昇進・昇格試験の筆記・小論文に受かっている私。そろそろパワーゲームに参加すべきか否か島耕作的に悩みつつ、あれだけモテりゃいいよなと余分なことばかり考えています。
今年も無事ぶっちぎりの一番で退出でき、元上司の監督官は苦笑い。「いつも通り受かりますよ」不敵な笑みを浮かべて今年もその反省とプロセスを明かします。
- 昇進・昇格試験の実施時期を知る
- 資料を集める
- 試験を作る主管部署を知る
- 主管部署から依頼されている部署を調べます
- 資料をざっと目を通します
ここまでが試験日程が発表される前に行ったことです。
試験が近づくと
- 依頼部署の長や作成者に直接あたります
- 情報収集から資料を追加し、繰り返し学習（読むだけ）します
- 新聞・本を読む
出世力--なぜあなたの「頑張り」が認められないのか
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- ブログでもなんでもいいから反応のあるものを続けます
- 範囲はなくても範囲はある
今年は盛りだくさんでかなりの範囲が出題されました。在庫がなければ出せない。やってない業務は知るはずがありません。それでも準備をきちんとすればセンター試験ほどたいへんではない。所詮素人が作る、情報漏洩だってかかわる人数が多くなれば多くなる。
情報収集や整理、場合によって暗記・・・これは仕事に似ています。自分の部署に関係ないじゃないかと言い訳しても試験は試験です。そこを突破できないと昇進・昇格は難しい。
当社では試験は毎年傾向を変え、社内規程あり、商品知識あり、時事ありと天丼と牛丼とうな丼にアンをかけたようなごった盛りでした。試験の主管部署も頭をひねったことでしょう。
合格すると成績は発表しない（不合格だと成績が送付される）ので順番はわかりませんが、偉い人の目にとまるくらい何年も試験はとれているらしいです。このやり方で少なくとも当社では間違っていないようです。
自分も昇進したいけれども、管理職を増やすのにも反対。矛盾です。
しかし、他社の人がこれが参考となって合格したらいいなあと思っています。結果は気が向いたら書きます。
昇格・昇進試験問題集―一般常識からレポート課題まで (ニュー人事シリーズ)日本経団連出版(2001-12)
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昇進試験は落ちた人を大事にしなくてはいけない
昇進試験用小論文の書き方（超基礎編）
今年の昇格・昇進試験について 昇進試験を舐めた人間の末路
続きを読む2010年11月04日
社内研修の理論と方法
外部研修に行かせたり、外部講師を招いたり、様々な方法で人材育成が試みられる。ただ業界のエッセンス的内容になるため、思ったほどの効果が見られないのが現状。
また、現場でＯＪＴプログラムが組まれているが日々の仕事に忙殺されなかなか実施されていない。
必要に応じて社内研修（ＯＦＦＪＴ）が行われている。しかしほとんどが各部署に投げられ散発気味。その様な中では大きな効果は望めない。
自分が体系的な社内研修をする上で社内研修について整理しておきたい。
形式
1.座学・講義
講義を行う者（講師）が、研修資料に基づいた講義を行う形式。話に釘付けにする話力を必要とするし、資料も興味深いものにする必要があるだろう。
2.ロールプレイング
多少の講義を必要とするが、営業や接客など仕事のシミュレーションとしてのロールプレイングを行う。仮想を経験することで実務に生かしていく。
3.グループディスカッション
自分だけでなく、まわりの同僚との討論を通じて課題に対する一定の回答を出す方法。答えそのものではなく、問題解決の過程を学ぶ目的もある。
4.ケーススタディ
一定の詳細な資料や課題が与えられ、それに対して答えを出していく方法。一人で課題を解決するだけでなく、2.や3.の方法がとられる。ケーススタディは慶応ビジネススクールが販売しているくらいなので作りこみに結構時間がかかるのが難点。また答えそのものは示さないケースが多く、またそれがも目的ではない。
1.〜4.が研修の基本となり、これらが目的に沿って組み合わされる。
社内研修で求めらるもの
研修で上層部が求めるのは当然会社にとって有用な人材が育成されることである。一方で受講者が求めるのは、切迫した、今ある課題を解決することである。
社内研修のアンケートをとって最も多い回答が「研修者のロールプレイングが見たかった」、「経験談をもっと聞きたかった」、「○○の場合どうすればいいか見たかった」など圧倒的に「答え・解答例」が求められる。
実際には「現場に答えや解答例は無数にあって」これ一つということに限定はできない。
ＯＪＴは十分か？
「あんなテーマでなく、○○をやらなくてはいけない。現在の若者は聞く力が不足しているしそういうテーマでやって欲しい」お叱りを頂いたけれども、私テー マを決定していないし、研修者（講師）のアドバイザーに過ぎない。営業などは実地で学ぶ部分も多い。この種のお叱りにはＯＪＴが十分でないことの証左にも なっている。
日々の忙殺があるにせよ、長いスパンで見ると当面の手取り足取りやじょじょに任せていくプロセスが必要かなと思う。
御社のベストプラクティスを見せることができているか？
以前に優秀な成績をあげた人に話をしてもらったことがあるが、冗長で単なる自慢話になってしまった。なかなかこのへんは練りこみが足りない。自分の行動をベストプラクティスへ昇華するのには結構工夫が必要だ。
ケース・スタディ 日本企業事例集―世界のビジネス・スクールで採用されている
著者：ハーバード・ビジネス・スクール
ダイヤモンド社(2010-06-04)
販売元：Amazon.co.jp
クチコミを見る
ロールプレイングやグループディスカッションの注意点
当社のことだけれど、適当にグループを作って、グループの何班が発表する。議論になれていない者ばかりだし、中心とする数人でガリガリとムリヤリ答えを出す。ロールプレイングもなんか馴れ合い感たっぷり。
上記を行うときはファシリテーターみたいな経験豊かな人間がついている必要がある。 何人かの講師の打ち合わせですらファシリテートを必要としたくらいなので実際に私が講師をするなら他の手伝いが必要だなあと思う。それだけ投入する講師の数も増える。
体系化された社内研修
研修はしょっちゅう散発で行われているので、いったい「いつ、誰に（どの層に）、どのような」研修が行われているか把握されていない。それらがすくえてないない部分（と言ってもかなり穴は多いが）に力を入れていく必要がある。
それだけに一回でプログラムを終わらせるのではなく、シリーズとして完結する必要がある。またある部分はある部署になど協力を求める必要がある。
レビュー
社内研修ってのは厳しくしようと馴れ合いなので、シビアなアンケートってのはとらない。外部講師なら呼ばないだけだど、社内講師は会社にい続ける。
研修としての受講者の満足度やその後の行動に役に立ったか否か？内容は十分だったか？シビアなレビューや効果測定が必要だ。前と後の確認をするのは当然なんだけど。無記名だとちゃんと厳しいアンケート書くやつがいる。
カークパトリックの四段階評価
反応・・・満足したか
学習・・・理解したか
行動・・・活用できたか
業績・・・業績に貢献したか
教育はソフトである
しっかりした企業の教育はしっかりしてる。以前に前年の受講者が翌年の講師になるというスキームを作った。テーマは時代にそぐっていたが、だんだんそぐわなくなってきている。さらにスキームも劣化してきている。
教育がソフトであるならばバージョンアップする必要がある。スキームか？内容か？テーマか？
教育ですべての企業の業績が上がるとは思えないが、教育がなければ文化も育まれない。文化がなければ発展もないんじゃね？
インストラクションデザイン
ソフトだけにリリース時の目的、その効果などなどデザインが要求される。○○委員会とか作っているが、そういうアウトプットは出てきたことがない。
ここはケチるな
教育投資を自主勉強会となずけて残業代をケチったり、お茶代すら出さない企業は本質的に教育を甘く見ている。そこはケチるな。
まだ、下書きなので今回はここまで。
企業内人材育成入門
著者：中原 淳
ダイヤモンド社(2006-10-20)
販売元：Amazon.co.jp
クチコミを見る
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また、現場でＯＪＴプログラムが組まれているが日々の仕事に忙殺されなかなか実施されていない。
必要に応じて社内研修（ＯＦＦＪＴ）が行われている。しかしほとんどが各部署に投げられ散発気味。その様な中では大きな効果は望めない。
自分が体系的な社内研修をする上で社内研修について整理しておきたい。
形式
1.座学・講義
講義を行う者（講師）が、研修資料に基づいた講義を行う形式。話に釘付けにする話力を必要とするし、資料も興味深いものにする必要があるだろう。
2.ロールプレイング
多少の講義を必要とするが、営業や接客など仕事のシミュレーションとしてのロールプレイングを行う。仮想を経験することで実務に生かしていく。
3.グループディスカッション
自分だけでなく、まわりの同僚との討論を通じて課題に対する一定の回答を出す方法。答えそのものではなく、問題解決の過程を学ぶ目的もある。
4.ケーススタディ
一定の詳細な資料や課題が与えられ、それに対して答えを出していく方法。一人で課題を解決するだけでなく、2.や3.の方法がとられる。ケーススタディは慶応ビジネススクールが販売しているくらいなので作りこみに結構時間がかかるのが難点。また答えそのものは示さないケースが多く、またそれがも目的ではない。
1.〜4.が研修の基本となり、これらが目的に沿って組み合わされる。
社内研修で求めらるもの
研修で上層部が求めるのは当然会社にとって有用な人材が育成されることである。一方で受講者が求めるのは、切迫した、今ある課題を解決することである。
社内研修のアンケートをとって最も多い回答が「研修者のロールプレイングが見たかった」、「経験談をもっと聞きたかった」、「○○の場合どうすればいいか見たかった」など圧倒的に「答え・解答例」が求められる。
実際には「現場に答えや解答例は無数にあって」これ一つということに限定はできない。
ＯＪＴは十分か？
「あんなテーマでなく、○○をやらなくてはいけない。現在の若者は聞く力が不足しているしそういうテーマでやって欲しい」お叱りを頂いたけれども、私テー マを決定していないし、研修者（講師）のアドバイザーに過ぎない。営業などは実地で学ぶ部分も多い。この種のお叱りにはＯＪＴが十分でないことの証左にも なっている。
日々の忙殺があるにせよ、長いスパンで見ると当面の手取り足取りやじょじょに任せていくプロセスが必要かなと思う。
御社のベストプラクティスを見せることができているか？
以前に優秀な成績をあげた人に話をしてもらったことがあるが、冗長で単なる自慢話になってしまった。なかなかこのへんは練りこみが足りない。自分の行動をベストプラクティスへ昇華するのには結構工夫が必要だ。
ケース・スタディ 日本企業事例集―世界のビジネス・スクールで採用されている著者：ハーバード・ビジネス・スクール
ダイヤモンド社(2010-06-04)
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ロールプレイングやグループディスカッションの注意点
当社のことだけれど、適当にグループを作って、グループの何班が発表する。議論になれていない者ばかりだし、中心とする数人でガリガリとムリヤリ答えを出す。ロールプレイングもなんか馴れ合い感たっぷり。
上記を行うときはファシリテーターみたいな経験豊かな人間がついている必要がある。 何人かの講師の打ち合わせですらファシリテートを必要としたくらいなので実際に私が講師をするなら他の手伝いが必要だなあと思う。それだけ投入する講師の数も増える。
体系化された社内研修
研修はしょっちゅう散発で行われているので、いったい「いつ、誰に（どの層に）、どのような」研修が行われているか把握されていない。それらがすくえてないない部分（と言ってもかなり穴は多いが）に力を入れていく必要がある。
それだけに一回でプログラムを終わらせるのではなく、シリーズとして完結する必要がある。またある部分はある部署になど協力を求める必要がある。
レビュー
社内研修ってのは厳しくしようと馴れ合いなので、シビアなアンケートってのはとらない。外部講師なら呼ばないだけだど、社内講師は会社にい続ける。
研修としての受講者の満足度やその後の行動に役に立ったか否か？内容は十分だったか？シビアなレビューや効果測定が必要だ。前と後の確認をするのは当然なんだけど。無記名だとちゃんと厳しいアンケート書くやつがいる。
カークパトリックの四段階評価
反応・・・満足したか
学習・・・理解したか
行動・・・活用できたか
業績・・・業績に貢献したか
教育はソフトである
しっかりした企業の教育はしっかりしてる。以前に前年の受講者が翌年の講師になるというスキームを作った。テーマは時代にそぐっていたが、だんだんそぐわなくなってきている。さらにスキームも劣化してきている。
教育がソフトであるならばバージョンアップする必要がある。スキームか？内容か？テーマか？
教育ですべての企業の業績が上がるとは思えないが、教育がなければ文化も育まれない。文化がなければ発展もないんじゃね？
インストラクションデザイン
ソフトだけにリリース時の目的、その効果などなどデザインが要求される。○○委員会とか作っているが、そういうアウトプットは出てきたことがない。
ここはケチるな
教育投資を自主勉強会となずけて残業代をケチったり、お茶代すら出さない企業は本質的に教育を甘く見ている。そこはケチるな。
まだ、下書きなので今回はここまで。
企業内人材育成入門著者：中原 淳
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2010年10月26日
新卒一括採用をやめるために会社がすべきいくつかのこと
会社が社会貢献できるとすれば、それは「雇用」である。
利益を上げて法人税をたくさん払えばそれも社会や地域への貢献かもしれないが、極端に言うと一人の会社が利益を上げたり、ブラックと呼ばれ、人を使い捨てればやはり社会や地域への貢献とは言いがたい。
利益を上げつつ雇用を広げ、良好な労働環境を提供する。これが社会貢献であり、どっかの阿呆が「内部留保を取り崩して雇用（派遣社員）を守れ！」※というのとは違う。
※内部留保というのは、現金が金庫に眠っているという意味ではなく、企業が持つ資産（売掛金・建物・土地）が自己資本（利益の蓄積や資本金）でまかなわれているだけ
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利益を上げて法人税をたくさん払えばそれも社会や地域への貢献かもしれないが、極端に言うと一人の会社が利益を上げたり、ブラックと呼ばれ、人を使い捨てればやはり社会や地域への貢献とは言いがたい。
利益を上げつつ雇用を広げ、良好な労働環境を提供する。これが社会貢献であり、どっかの阿呆が「内部留保を取り崩して雇用（派遣社員）を守れ！」※というのとは違う。
※内部留保というのは、現金が金庫に眠っているという意味ではなく、企業が持つ資産（売掛金・建物・土地）が自己資本（利益の蓄積や資本金）でまかなわれているだけ
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2010年07月24日
人材育成に関する７つの間違い
「人材育成が大事です！」とよく聞く。
通信教育や集合研修なんかも何度も行っているが、体系的でないためその効果が見られない。
現場ではOJT計画を提出し、かなり力を入れてやっているように見えなくもない。
身近な話で申し訳ないが
10年前、20年前と若者の仕事力みたいなものが大きく落ち込んだとは思えない。そりゃいつでも「あいつは鈍い」とか言われている人はいるし、開花するやつは3年くらいでトップクラスになる。その分布みたいなものはそんなに（変わっているとすれば採用したやつが悪い）変わらないと思う。
間違いその1：席順
管理職が上座、新人（ここでは1年目〜5年目を指す）が下座に席を置く。新人は管理職から一番遠い席。隣の席と一つ机をはさむのでは業務の把握にえらい差がつく。「どれくらいできるか？どこでつまづいているか？」を把握するため、ときには指導するためにも管理職にもっとも席が近いほうがいい。能力はさておき、直の先輩と挟み込むのがいいか。
間違いその2：OJT計画とかペーパーが多すぎ
教育熱心な会社ほど、その上司・管理職がペーパーを提出する機会が多い。ペーパーを作っている時間で一つでも業務を教えられると思うのだけど。
間違いその3：（集合）研修が散漫
学校教育なんかは「これを習得してこれ」みたいに学習指導要領が練られている。会社の集合研修なんかは点・点と散漫に行われる。絵にならんわけです。そのときは「はあ」となってもパズルの１ピースをもらったに過ぎないわけで「どこのどのパズルか？」はてんでわからない。
間違いその４：育成そのものへの評価がなさ過ぎ
ある会社はあるんだろうけれど、成績・情意・能力考課に育成なんてのはない。成績はそのままだし、情意・能力は上司のその上司との相性・立ち回りなんかが重要。部下からの評価・部下の能力育成なんかが昇進の大きなファクターにはなっていない。
間違いその５：管理職・上司が働き過ぎ
自分でしないでどんどん任せていけばいいのですよ。ベテランの平社員なんかは任せようとするとかわすだろうし、新人に任せればまごまごするだろうけれど。まごまごをスムーズにしていくのが管理職・上司の仕事であって、自分がするんなら管理職である必要はないわけ。任せて、見て、指導しての繰り返し。失敗もあるだろうけど、大きな失敗にならないようにフォローするのが仕事だと思うんだけど。
間違いその６：部下の上司が教育担当
それは当然なんだけれども、教育・指導に関する教育・指導なんてのは多くの上司・管理職は受けていないのです。
今日も中堅どころ（と言っても若い）が「若手ばっかりでたいへんなんですよ」なんて言うわけ。
「○○くん、ほとんどの部署がそういう状況だ。遠くない将来彼らは確実に○○くんの部下になる。だから教育・指導は○○くんの役割だね」
肩書きをもらえば、勝手についてくるわけでも、無理ムリ指導できるわけではない。たぶん上司よりも近い先輩の方が仕事の作法は見られているかも知れない。序曲がないと演奏はうまくいかない。
間違いその７：叱ると怒ると指導と教育の混同
指導の多くが叱るとか怒るになりがち。ときには必要だろうけれども。最初は根気強く、全体の図面、与えられた仕事の内容、細かい注意、最初が肝心。
当初の半年の教育、その後１年の指導、３年以内の環境、これらが尾をひく。
それでもダメな人もいるし、それでこんなできるかという人もいる。もともと持っている素地や環境によってそれは違う。
その仕事自体向いてないケースもあるだろう。
１０年、２０年すると指導・教育の多くはスルーする技術（我慢する、聞き流す、やったふり、忘れる）として身につく。そうなるともう指導とか育成の問題ではない。
ただ、まだこの人の評価を固定するには早すぎるという時期がある。それではあまりに忍びない。
最初に自分が関わった部下の成果（良くも悪くも）が出つつある。
だからこそ、次部下を持ったときに間違いは犯さぬよう。
その多くが上司・管理職のせいだと思うな。
「日本で最も人材を育成する会社」のテキスト (光文社新書)
著者：酒井穣
販売元：光文社
発売日：2010-01-16
おすすめ度：
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人材育成の教科書―自分で考え行動できる新入社員の育て方
著者：中尾ゆうすけ
販売元：こう書房
発売日：2010-01-07
おすすめ度：
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間違いその1：席順
管理職が上座、新人（ここでは1年目〜5年目を指す）が下座に席を置く。新人は管理職から一番遠い席。隣の席と一つ机をはさむのでは業務の把握にえらい差がつく。「どれくらいできるか？どこでつまづいているか？」を把握するため、ときには指導するためにも管理職にもっとも席が近いほうがいい。能力はさておき、直の先輩と挟み込むのがいいか。
間違いその2：OJT計画とかペーパーが多すぎ
教育熱心な会社ほど、その上司・管理職がペーパーを提出する機会が多い。ペーパーを作っている時間で一つでも業務を教えられると思うのだけど。
間違いその3：（集合）研修が散漫
学校教育なんかは「これを習得してこれ」みたいに学習指導要領が練られている。会社の集合研修なんかは点・点と散漫に行われる。絵にならんわけです。そのときは「はあ」となってもパズルの１ピースをもらったに過ぎないわけで「どこのどのパズルか？」はてんでわからない。
間違いその４：育成そのものへの評価がなさ過ぎ
ある会社はあるんだろうけれど、成績・情意・能力考課に育成なんてのはない。成績はそのままだし、情意・能力は上司のその上司との相性・立ち回りなんかが重要。部下からの評価・部下の能力育成なんかが昇進の大きなファクターにはなっていない。
間違いその５：管理職・上司が働き過ぎ
自分でしないでどんどん任せていけばいいのですよ。ベテランの平社員なんかは任せようとするとかわすだろうし、新人に任せればまごまごするだろうけれど。まごまごをスムーズにしていくのが管理職・上司の仕事であって、自分がするんなら管理職である必要はないわけ。任せて、見て、指導しての繰り返し。失敗もあるだろうけど、大きな失敗にならないようにフォローするのが仕事だと思うんだけど。
間違いその６：部下の上司が教育担当
それは当然なんだけれども、教育・指導に関する教育・指導なんてのは多くの上司・管理職は受けていないのです。
今日も中堅どころ（と言っても若い）が「若手ばっかりでたいへんなんですよ」なんて言うわけ。
「○○くん、ほとんどの部署がそういう状況だ。遠くない将来彼らは確実に○○くんの部下になる。だから教育・指導は○○くんの役割だね」
肩書きをもらえば、勝手についてくるわけでも、無理ムリ指導できるわけではない。たぶん上司よりも近い先輩の方が仕事の作法は見られているかも知れない。序曲がないと演奏はうまくいかない。
間違いその７：叱ると怒ると指導と教育の混同
指導の多くが叱るとか怒るになりがち。ときには必要だろうけれども。最初は根気強く、全体の図面、与えられた仕事の内容、細かい注意、最初が肝心。
当初の半年の教育、その後１年の指導、３年以内の環境、これらが尾をひく。
それでもダメな人もいるし、それでこんなできるかという人もいる。もともと持っている素地や環境によってそれは違う。
その仕事自体向いてないケースもあるだろう。
１０年、２０年すると指導・教育の多くはスルーする技術（我慢する、聞き流す、やったふり、忘れる）として身につく。そうなるともう指導とか育成の問題ではない。
ただ、まだこの人の評価を固定するには早すぎるという時期がある。それではあまりに忍びない。
最初に自分が関わった部下の成果（良くも悪くも）が出つつある。
だからこそ、次部下を持ったときに間違いは犯さぬよう。
その多くが上司・管理職のせいだと思うな。
「日本で最も人材を育成する会社」のテキスト (光文社新書)著者：酒井穣
販売元：光文社
発売日：2010-01-16
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人材育成の教科書―自分で考え行動できる新入社員の育て方著者：中尾ゆうすけ
販売元：こう書房
発売日：2010-01-07
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「最近の若者はダメだ」と言わないために
「日本で最も人材を育成する会社」のテキスト（酒井穣著 書評・感想）
続きを読む2010年06月02日
雇用延長が若者を搾取する
定年・・・即・・・採用・・・の知らせを見ることが多くなった。
高年齢者等の雇用の安定等に関する法律一部を改正する法律の概要
を見ると、年金が満額支給される65歳まで、できる限り働いていただくよう法律で定められいる。
給料は半分以下で、契約社員的性質を持つとはいえ、定年後の採用は能力の低下や責任感の欠如を伴う。
長く勤務していただいた方だし、希望する場合は再雇用する方が（次の就職先を探してあげるより）楽なのだけれど。
こんな話がある。
現役時に体を悪くして、かつできる仕事も限られていて、・・・そんな方が再雇用された。
一般的な事務・・・それこそ・・コピーすら満足にできない方だったので、部署は（短期間の）たらい回し。人のよさだけで再雇用という形であった（そこいらあたしはいい会社だと思う）。
部署ではもて余し、再雇用2年目、次回更新は難しい場面。直属の上司は「次回は更新できない」と伝えなければならない（もっとも引き取り手もない）。直属の上司は（先輩である）再雇用者を解雇に近い形にしなければいけない。
それを伝え、関係は悪化。最後は挨拶もなしに去っていった。
直属の上司は苦い思いをし、（実質的な）解雇を申し渡された方も心中察する部分もある。
しかし、それは誰が言うかであって、それこそ、法律で定められた努力義務をずっと守り続けることはできない。組織の存続こそ組織の目的だ。
再雇用の位置づけ
当社の再雇用は、人事考課など一定の基準を持ってなされる・・・はずだ。しかしながら事実上はなあなあの運用で、相当数が再雇用されている。
本来、定年が定められている以上、そこを持って一区切りであって、再雇用は（たとえ年収が半分以下になるにせよ）それはボーナストラックというか、おまけに近い。
だからこそ、「当社では定年となったあなたを1年雇用延長することにしました。しかしながら、1年間の更新であり、後進の採用を優先するほか、人事考課などを勘案し延長しない場合もあります。そういう意味で厳しいとは思いますががんばってください」と因果を含める必要がある。
そういったまずい部分から（組織ごと）逃げている。末端の上司が言わねばならない。誰も引導など渡したくない。しかし、「後進にゆずる」などあらかじめの大義名分があれば。ふりがあれば。
65歳雇用延長の進め方100問100答―改正高年齢者雇用安定法への対応
著者：荻原 勝
販売元：中央経済社
発売日：2005-09
おすすめ度：
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第一、先輩（上席だった人）は使いにくい。同じ給料でも一生懸命働く若者や女性よりも能力も劣る。
そういった使いにくさのしわ寄せはきっと若者に行く。雇用延長する前から採算割れだった人々から、一定の責任感まで取り上げるわけだし。
ここのところ基本（元）社員丸抱え。以前の公務員のようにそれが若者に安心感を与えればいいが無理だ。
子供手当もずっと続かないのを承知でもらう。もらえるものをもらうのは当然だ。
ただ、丸抱えのつけは誰かが払わなければならない。
その場でいいことが将来にいいとは限らない。
そういった危惧を抱いているのが今の若者ではないか。
高年齢者等の雇用の安定等に関する法律一部を改正する法律の概要
を見ると、年金が満額支給される65歳まで、できる限り働いていただくよう法律で定められいる。
給料は半分以下で、契約社員的性質を持つとはいえ、定年後の採用は能力の低下や責任感の欠如を伴う。
長く勤務していただいた方だし、希望する場合は再雇用する方が（次の就職先を探してあげるより）楽なのだけれど。
こんな話がある。
現役時に体を悪くして、かつできる仕事も限られていて、・・・そんな方が再雇用された。
一般的な事務・・・それこそ・・コピーすら満足にできない方だったので、部署は（短期間の）たらい回し。人のよさだけで再雇用という形であった（そこいらあたしはいい会社だと思う）。
部署ではもて余し、再雇用2年目、次回更新は難しい場面。直属の上司は「次回は更新できない」と伝えなければならない（もっとも引き取り手もない）。直属の上司は（先輩である）再雇用者を解雇に近い形にしなければいけない。
それを伝え、関係は悪化。最後は挨拶もなしに去っていった。
直属の上司は苦い思いをし、（実質的な）解雇を申し渡された方も心中察する部分もある。
しかし、それは誰が言うかであって、それこそ、法律で定められた努力義務をずっと守り続けることはできない。組織の存続こそ組織の目的だ。
再雇用の位置づけ
当社の再雇用は、人事考課など一定の基準を持ってなされる・・・はずだ。しかしながら事実上はなあなあの運用で、相当数が再雇用されている。
本来、定年が定められている以上、そこを持って一区切りであって、再雇用は（たとえ年収が半分以下になるにせよ）それはボーナストラックというか、おまけに近い。
だからこそ、「当社では定年となったあなたを1年雇用延長することにしました。しかしながら、1年間の更新であり、後進の採用を優先するほか、人事考課などを勘案し延長しない場合もあります。そういう意味で厳しいとは思いますががんばってください」と因果を含める必要がある。
そういったまずい部分から（組織ごと）逃げている。末端の上司が言わねばならない。誰も引導など渡したくない。しかし、「後進にゆずる」などあらかじめの大義名分があれば。ふりがあれば。
65歳雇用延長の進め方100問100答―改正高年齢者雇用安定法への対応著者：荻原 勝
販売元：中央経済社
発売日：2005-09
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第一、先輩（上席だった人）は使いにくい。同じ給料でも一生懸命働く若者や女性よりも能力も劣る。
そういった使いにくさのしわ寄せはきっと若者に行く。雇用延長する前から採算割れだった人々から、一定の責任感まで取り上げるわけだし。
ここのところ基本（元）社員丸抱え。以前の公務員のようにそれが若者に安心感を与えればいいが無理だ。
子供手当もずっと続かないのを承知でもらう。もらえるものをもらうのは当然だ。
ただ、丸抱えのつけは誰かが払わなければならない。
その場でいいことが将来にいいとは限らない。
そういった危惧を抱いているのが今の若者ではないか。
2010年02月27日
はじめての係長の教科書 パスでござる
「のれんに腕押し」、「糠（ぬか）に釘」・・・そんな言葉が頭をよぎる。年上の部下と10歳以上年下の新人。思うように動いてくれない。
それよりも今日は南山部長の機嫌を損ねた。気が重い。
北川係長は今日も営業に出なければならない。別部署のサポート課西島課長補佐と。。。続きを読む
それよりも今日は南山部長の機嫌を損ねた。気が重い。
北川係長は今日も営業に出なければならない。別部署のサポート課西島課長補佐と。。。続きを読む
2010年02月22日
残念な面接の結果をお知らせします
今年の昇進試験があり、競争倍率何倍かの試験は通過した。と言っても試験一発勝負というわけではなく、
それまでの累積点＋人事考課など＋筆記・小論文試験の点数＋
＋（職位在籍年数）
というところなので、ある程度結果は読めていた。
（職位在籍年数）というのを（ ）にしたのは明文化されていないルールだから。一次で敗退した人の結果（一次敗退者には試験の点数等が開示される）を見た限り、その裏ルールがないと敗退する理由がないからで、妥当な推測と思われる。
結果的に面接で落ちました。ありがとうございました。続きを読む
それまでの累積点＋人事考課など＋筆記・小論文試験の点数＋
＋（職位在籍年数）
というところなので、ある程度結果は読めていた。
（職位在籍年数）というのを（ ）にしたのは明文化されていないルールだから。一次で敗退した人の結果（一次敗退者には試験の点数等が開示される）を見た限り、その裏ルールがないと敗退する理由がないからで、妥当な推測と思われる。
結果的に面接で落ちました。ありがとうございました。続きを読む
2010年02月14日
「最近の若者はダメだ」と言わないために
ここのところ、最近の若者との接点が多い。と言っても学生ではなく社会人1年目〜5年目というところ。
だから、最近の若者の平均的像まではわからないし、接点が多いと言っても10人までの話。
私の同世代ですら表現は違えど「最近の若者は考えていることがわからない」とかダメだチックな表現をする。
これがどういう理由、背景で言われているのか考えた。
続きを読む
だから、最近の若者の平均的像まではわからないし、接点が多いと言っても10人までの話。
私の同世代ですら表現は違えど「最近の若者は考えていることがわからない」とかダメだチックな表現をする。
これがどういう理由、背景で言われているのか考えた。
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2010年02月13日
面接の極意を得るのはいかがなものか？
就職活動が済んでも面接がなくなるわけではない。
社内の（昇進試験でなく）選抜試験では4回、初級管理職試験で1回、大学院の入学試験で1回、中級管理職の3回の面接を受けている。
今回は中級管理職の面接で（たぶん）4回目。
ある意味のブラックボックスとして、堂々と役員に向けた自身のアピールの場として、人物の確認の場として、面接が行われる。
今回、事前に（上司に）お題を頂き、模擬面接を受けたので、本面接を前に記しておきたい。
過程及び結果については気が向いたらまた書く。
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社内の（昇進試験でなく）選抜試験では4回、初級管理職試験で1回、大学院の入学試験で1回、中級管理職の3回の面接を受けている。
今回は中級管理職の面接で（たぶん）4回目。
ある意味のブラックボックスとして、堂々と役員に向けた自身のアピールの場として、人物の確認の場として、面接が行われる。
今回、事前に（上司に）お題を頂き、模擬面接を受けたので、本面接を前に記しておきたい。
過程及び結果については気が向いたらまた書く。
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2010年02月04日
「日本で最も人材を育成する会社」のテキスト（酒井穣著 書評・感想）
当社では、1〜3年目の社員の育成が急務となっている。
昔は「3年や5年は会社にとっては損失（投資）だ」なんて言われていた。
今は1年目だろうと3年目だろうと人員1は1として扱う(10年前は1年目は0，5くらいの扱い）ため、採用数が多かった彼らをきちんと育成するか否かで、これから5〜10年の当社の命運が決まるだろう。
それは私を含めた管理職の責任の大きさを意味する。
ただ、育つものは育つけれども、そうでない人はどう働きかけてもそうならない。
育つのを阻害しない、育つだけの環境を作るのは、先輩の役目であり、組織の使命である。
「日本で最も人材を育成する会社」のテキスト (光文社新書)を読む。
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昔は「3年や5年は会社にとっては損失（投資）だ」なんて言われていた。
今は1年目だろうと3年目だろうと人員1は1として扱う(10年前は1年目は0，5くらいの扱い）ため、採用数が多かった彼らをきちんと育成するか否かで、これから5〜10年の当社の命運が決まるだろう。
それは私を含めた管理職の責任の大きさを意味する。
ただ、育つものは育つけれども、そうでない人はどう働きかけてもそうならない。
育つのを阻害しない、育つだけの環境を作るのは、先輩の役目であり、組織の使命である。
「日本で最も人材を育成する会社」のテキスト (光文社新書)を読む。
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2010年01月27日
今年の昇格・昇進試験について 昇進試験を舐めた人間の末路
先日昇格昇進試験が実施され、もう何度目か。
これまでは業界で一般的に行われている試験の流用、語句の説明などだった。
しかし、今年はすべて一新、社内で作った試験で、そのほとんどが社内規程に関するものだった。
告知が十分でなかったため、前年度までの傾向で対策した人は相当骨折り損となった。
そこいらあたりを当社の方向性を含めてレビューしておく。
昇進者の心得―新任マネジャーの将来を左右する重要課題 (Harvard Business Review Anthology)
著者：リンダ・ヒル
販売元：ダイヤモンド社
発売日：2009-04-10
おすすめ度：
クチコミを見る
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これまでは業界で一般的に行われている試験の流用、語句の説明などだった。
しかし、今年はすべて一新、社内で作った試験で、そのほとんどが社内規程に関するものだった。
告知が十分でなかったため、前年度までの傾向で対策した人は相当骨折り損となった。
そこいらあたりを当社の方向性を含めてレビューしておく。
昇進者の心得―新任マネジャーの将来を左右する重要課題 (Harvard Business Review Anthology)著者：リンダ・ヒル
販売元：ダイヤモンド社
発売日：2009-04-10
おすすめ度：
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2009年09月08日
できない上司はなぜ生まれるのか？憐憫と無責任のメカニズム
本人も望まず、まわりも望まずに管理職に昇進する人がいる。それを年功序列と言って十把一絡で語られていた。
これは年齢と功績を勘案したものではなく、「何年も勤めていれば、功績は当然あるだろう。それは序列に従って運用しよう」というなんとも適当な、それでいて（平均的と想定する）ライフスタイルにあった制度だった。
先輩は必ず先を行っていて、先を早く走る人、遅れる人はいるけれども、20年とか過ぎてからはっきりするのんびりした、勤務先を変えない人に安心して仕事ができる制度だった。
そんな中で、本人の不幸になり、まわりも不幸にする人事が発生する。
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これは年齢と功績を勘案したものではなく、「何年も勤めていれば、功績は当然あるだろう。それは序列に従って運用しよう」というなんとも適当な、それでいて（平均的と想定する）ライフスタイルにあった制度だった。
先輩は必ず先を行っていて、先を早く走る人、遅れる人はいるけれども、20年とか過ぎてからはっきりするのんびりした、勤務先を変えない人に安心して仕事ができる制度だった。
そんな中で、本人の不幸になり、まわりも不幸にする人事が発生する。
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2009年08月13日
高卒採用のこと
もう10年くらいたつだろうか。事務職の高卒採用をしなくなった。来春の就職に向けてニュースは高校卒業予定者には暗いものばかり。
兵庫県内の企業や事業所の約6割が、2010年春の高卒者採用数を減らす予定であることが神戸新聞社の調べで分かったが、高校関係者は「大手製造業の採用 が大きく落ち込んでいる」と背景を指摘する。アンケート結果からも、自動車関連や鉄鋼などの製造業を中心に、採用数を大きく減らしていることが浮き彫りに なった。大手製造業の減少顕著 県内企業の高卒採用調査続きを読む
2009年04月29日
人脈っつか情報の価値みたいな
私の「関連の業種で人材を探している」という話を聞いた。週○日、月収10数万円という条件。
定年後で、年金がまだ満額ではなく無職の方にはいい条件だ。私が今会社を辞めたら、細々と自営でもしながらその仕事を受けたい。
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定年後で、年金がまだ満額ではなく無職の方にはいい条件だ。私が今会社を辞めたら、細々と自営でもしながらその仕事を受けたい。
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2009年03月28日
組織150人の法則と部署の適正規模について
人事異動により私のいる部署を含めて、フロアにいる人数が増えた。酸素濃度がやや薄くなるくらい、密集している。
はじめてフロアに入る人はたぶん、独特の空気と匂いが感じられることだろう。においはホントのオイニー。
選択と集中、業務の細分化による戦略の一環であるが、それが部署の適正規模を超えているんじゃないか？というぼんやりとした疑問を持っていた。
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